Rich Kivel introduces the concept of a business model as the way an organization creates, delivers, and captures value. He emphasizes that models must evolve with technology and market shifts, and he outlines the nine components of the Business Model Canvas.
Rich Kivel giới thiệu khái niệm mô hình kinh doanh là cách một tổ chức tạo ra, phân phối và nắm bắt giá trị. Ông nhấn mạnh rằng các mô hình phải phát triển cùng với công nghệ và sự thay đổi của thị trường, đồng thời phác thảo chín thành phần của Business Model Canvas.
SQUEAKING RUSTLING CLICKING JOSEPH HADZIMA: OK.
[TIẾNG KẾT KẸT] [TIẾNG SỘT SOẠT] [TIẾNG NHẤP CHUỘT] JOSEPH HADZIMA: Được rồi.
Welcome to this session of nuts and bolts, where we're going to talk about business models or venture models.
Chào mừng đến với phiên thảo luận về những vấn đề cốt lõi này, nơi chúng ta sẽ nói về các mô hình kinh doanh hoặc mô hình đầu tư mạo hiểm.
Bob Jones the other night talked to you about finding your customer.
Bob Jones đã nói chuyện với các bạn tối hôm trước về việc tìm kiếm khách hàng của mình.
And if you remember how he did that with his guitar lesson example, he looked at different customers, different pricing points.
Và nếu bạn nhớ cách ông ấy làm điều đó với ví dụ về bài học guitar của mình, ông ấy đã xem xét các khách hàng khác nhau, các mức giá khác nhau.
That's the beginning of what a business model is.
Đó là khởi đầu của một mô hình kinh doanh.
The model says, how are you going to make money or how are you going to develop a sustainable business?
Mô hình này nói rằng, bạn sẽ kiếm tiền như thế nào hoặc bạn sẽ phát triển một doanh nghiệp bền vững như thế nào?
And tonight, to tell us about that, we have Rich Kivel, who has been a serial entrepreneur and an investor and has seen many business models over the years.
Và tối nay, để chia sẻ với chúng ta về điều đó, chúng ta có Rich Kivel, người đã là một doanh nhân nối tiếp và một nhà đầu tư, và đã chứng kiến nhiều mô hình kinh doanh trong nhiều năm qua.
So Rich, I'm just going to turn it right over to you and take it from here.
Vậy Rich, tôi sẽ chuyển ngay cho anh và để anh tiếp tục từ đây.
RICHARD KIVEL: Thank you, Joe.
RICHARD KIVEL: Cảm ơn Joe.
Perfect.
Hoàn hảo.
Good evening, everybody.
Chào buổi tối mọi người.
This is a fun topic, because it actually gets into the nitty gritty of how do companies make money?
Đây là một chủ đề thú vị, vì nó thực sự đi sâu vào những chi tiết cốt lõi của việc làm thế nào các công ty kiếm tiền?
How do you think about bringing the product, the invention, the technology, the idea, the service that you're ultimately thinking about building, how do you ultimately get it to a point where you're able to generate revenue and ultimately returns for your investors, whether that be your venture investors or strategic partners?
Làm thế nào bạn nghĩ về việc đưa sản phẩm, phát minh, công nghệ, ý tưởng, dịch vụ mà bạn cuối cùng đang nghĩ đến việc xây dựng, làm thế nào bạn cuối cùng đưa nó đến một điểm mà bạn có thể tạo ra doanh thu và cuối cùng là lợi nhuận cho các nhà đầu tư của bạn, dù đó là nhà đầu tư mạo hiểm hay đối tác chiến lược?
Or maybe you've angel funded your company and you really have yourself and a couple of friends that really want to make something special have an impact.
Hoặc có thể bạn đã tự tài trợ thiên thần cho công ty của mình và bạn thực sự chỉ có bản thân và một vài người bạn thực sự muốn tạo ra điều gì đó đặc biệt có tác động.
So I'm going to talk a little bit about business models.
Vậy tôi sẽ nói một chút về các mô hình kinh doanh.
Just my background real quick was the whole first part of my career was on the operating side of companies.
Chỉ giới thiệu nhanh về nền tảng của tôi: toàn bộ phần đầu tiên trong sự nghiệp của tôi là ở phía vận hành của các công ty.
So sales, marketing, partnerships.
Vậy là bán hàng, tiếp thị, quan hệ đối tác.
First time I became CEO was a long time ago when Joe and I actually met.
Lần đầu tiên tôi trở thành CEO là cách đây rất lâu, khi Joe và tôi thực sự gặp nhau.
It was an MIT spinout.
Đó là một công ty tách ra từ MIT.
It was actually a company that had won the MIT Business Plan Competition.
Đó thực sự là một công ty đã giành chiến thắng trong Cuộc thi Kế hoạch Kinh doanh MIT.
And a couple of years later, after I exited a technology company, I got a call by the investors, and they were looking for somebody to run this company.
Và vài năm sau, sau khi tôi rời một công ty công nghệ, tôi nhận được cuộc gọi từ các nhà đầu tư, và họ đang tìm người điều hành công ty này.
They had a whole bunch of incredibly smart engineers and physicists and others, and they needed somebody that had operations experience, how to build the business model.
Họ có một nhóm kỹ sư, nhà vật lý và những người khác cực kỳ thông minh, và họ cần một người có kinh nghiệm vận hành, biết cách xây dựng mô hình kinh doanh.
This was back in the days of the Human Genome Project, for those of you that are in the life science area.
Đây là thời của Dự án Bản đồ Gen Người, cho những ai trong lĩnh vực khoa học sự sống.
In fact, just show of hands, life science people here, healthcare, biotech?
Thực tế, chỉ giơ tay thôi, những người trong lĩnh vực khoa học sự sống ở đây, chăm sóc sức khỏe, công nghệ sinh học?
OK.
Được rồi.
Tech, hard tech, deep tech, robotics?
Công nghệ, công nghệ cứng, công nghệ sâu, robot?
Excellent.
Tuyệt vời.
What other areas are you guys in?
Các bạn còn ở lĩnh vực nào khác nữa?
Software.
Phần mềm.
Yeah.
Vâng.
So SaaS platforms, big data, analytics.
Vậy là các nền tảng SaaS, dữ liệu lớn, phân tích.
What else?
Còn gì nữa?
Oh, fantastic.
Ồ, tuyệt vời.
Any specific realm?
Có lĩnh vực cụ thể nào không?
Geothermal.
Địa nhiệt.
Excellent.
Xuất sắc.
Good.
Tốt.
So essentially, when I got involved with this company, it was basically a company doing software called Bioinformatics.
Về cơ bản, khi tôi tham gia vào công ty này, nó thực chất là một công ty làm phần mềm gọi là Tin sinh học.
They were building software that would allow scientists and researchers working on the Human Genome Project to communicate with all of the instruments in their lab, which nowadays we just simply take for granted.
Họ đang xây dựng phần mềm cho phép các nhà khoa học và nhà nghiên cứu làm việc trong Dự án Bản đồ Gen Người giao tiếp với tất cả các thiết bị trong phòng thí nghiệm của họ, điều mà ngày nay chúng ta chỉ đơn giản coi là đương nhiên.
You plug in just like your printer in your office.
Bạn cắm nó vào giống như máy in trong văn phòng của bạn.
You plug it into the wall, it shows up on your iPhone, and it shows up on your computer, and everything is simple.
Bạn cắm nó vào tường, nó hiện lên trên iPhone của bạn, và nó hiện lên trên máy tính của bạn, và mọi thứ đều đơn giản.
But back then, when somebody sitting here across the street or diagonally down the street from us at the Whitehead Institute or the Broad Institute, were doing research, everything in their lab essentially was autonomous.
Nhưng hồi đó, khi ai đó ngồi ở đây đối diện đường hoặc chéo xuống đường từ chúng ta tại Viện Whitehead hoặc Viện Broad, đang làm nghiên cứu, mọi thứ trong phòng thí nghiệm của họ về cơ bản đều tự động.
So you got a new pen tool, robot, or microarray, and it showed up with its own computer and a tower of a computer stack and a screen and a keyboard and a mouse, and it ran its own software.
Vậy là bạn có một công cụ bút mới, robot, hoặc microarray, và nó xuất hiện với máy tính riêng của nó và một tháp máy tính cùng màn hình, bàn phím và chuột, và nó chạy phần mềm riêng của nó.
And then you would go down to the refrigerator that was a barcode scanning refrigerator with all your samples, and that refrigerator had its own computer.
Và sau đó bạn sẽ đi xuống tủ lạnh, đó là một tủ lạnh quét mã vạch với tất cả các mẫu của bạn, và tủ lạnh đó có máy tính riêng của nó.
And then the scanner, the robot, everything was running autonomously.
Và sau đó máy quét, robot, mọi thứ đều chạy tự động.
So engineers were essentially put in a position, and scientists were, they had to build Excel spreadsheets to track all of this data.
Vậy là các kỹ sư về cơ bản bị đặt vào một tình huống, và các nhà khoa học cũng vậy, họ phải xây dựng các bảng tính Excel để theo dõi tất cả dữ liệu này.
So import export, just constant chaos.
Vậy là nhập xuất, chỉ là hỗn loạn liên tục.
And that became more and more difficult, as you can imagine, as the machines, the instruments, as we called them, the robotics and the scanners started taking so much more data.
Và điều đó trở nên ngày càng khó khăn hơn, như bạn có thể tưởng tượng, khi các máy móc, các thiết bị, như chúng tôi gọi chúng, robot và máy quét bắt đầu thu thập nhiều dữ liệu hơn rất nhiều.
It was easy when you had a small microtiter plate and you had a little pin tool robot putting a little DNA sample into a well, and then it would show up once you imaged it.
Thật dễ dàng khi bạn có một đĩa vi chuẩn độ nhỏ và bạn có một robot công cụ ghim nhỏ đặt một mẫu DNA nhỏ vào một giếng, và sau đó nó sẽ hiện lên khi bạn chụp ảnh nó.
But that's really hard to do when you're doing tens of thousands or millions of data points at once.
Nhưng điều đó thực sự khó thực hiện khi bạn đang xử lý hàng chục nghìn hoặc hàng triệu điểm dữ liệu cùng một lúc.
So our software essentially figured out how to communicate with all the instruments, writing APIs, things that we all take for granted now, and then helping downstream.
Vậy nên phần mềm của chúng tôi về cơ bản đã tìm ra cách giao tiếp với tất cả các thiết bị, viết các API, những thứ mà ngày nay chúng ta đều coi là đương nhiên, rồi sau đó hỗ trợ các bước tiếp theo.
So step one was really capture of the information.
Vậy nên bước một thực sự là thu thập thông tin.
Then step two was visualize the information.
Rồi bước hai là trực quan hóa thông tin.
So we caught all this information off of all these instruments in the lab.
Vậy nên chúng tôi thu được tất cả thông tin này từ tất cả các thiết bị trong phòng thí nghiệm.
We then can visualize it.
Sau đó chúng tôi có thể trực quan hóa nó.
We can see it.
Chúng tôi có thể nhìn thấy nó.
We can decide whether this gene is overexpressing or underexpressing.
Chúng tôi có thể quyết định liệu gen này đang biểu hiện quá mức hay dưới mức.
And then downstream was the data mining.
Và sau đó là bước khai thác dữ liệu.
How do we create value from the information?
Làm thế nào để chúng ta tạo ra giá trị từ thông tin?
And what's funny is I had no background at all in biotech pharma, 0.
Và điều buồn cười là tôi hoàn toàn không có nền tảng gì về công nghệ sinh học dược phẩm, con số không.
I didn't know how to spell bioinformatics.
Tôi thậm chí không biết đánh vần từ tin sinh học.
I think I might have went on Yahoo!
Tôi nghĩ có lẽ tôi đã lên Yahoo!
back then and figured out what the hell it meant.
Hồi đó và tìm hiểu xem nó có nghĩa là cái quái gì.
But truthfully, it really didn't matter.
Nhưng thật lòng mà nói, điều đó thực sự không quan trọng.
At the end of the day, we were building software for scientists.
Suy cho cùng, chúng tôi đang xây dựng phần mềm cho các nhà khoa học.
And what mattered was, were we creating value out of this invention?
Và điều quan trọng là liệu chúng tôi có đang tạo ra giá trị từ phát minh này hay không.
So what you think about now, whether it be that you are working in the energy industry, whether you are building drones that are capturing information, whether you're building satellites that are actually looking at, let's say, methane emissions, at the end of the day, the value very often comes from the data.
Vậy nên điều bạn nghĩ đến bây giờ, dù bạn đang làm việc trong ngành năng lượng, dù bạn đang chế tạo máy bay không người lái để thu thập thông tin, dù bạn đang chế tạo vệ tinh thực sự đang quan sát, ví dụ, khí thải methane, thì suy cho cùng, giá trị rất thường đến từ dữ liệu.
And that is the magic of it all.
Và đó chính là điều kỳ diệu của tất cả.
And that's been the case, truly, in a magnificent way over the past 20 years and growing more and more so.
Và điều đó đã đúng, thực sự, theo một cách tuyệt vời trong suốt 20 năm qua và ngày càng trở nên như vậy hơn.
So what's fascinating is when I first had the privilege of doing this class, this exact lecture back in the old days with Joe and Joost Bonsen and that whole team, it was funny.
Vậy nên điều thú vị là khi tôi lần đầu có vinh dự dạy lớp này, đúng bài giảng này ngày xưa cùng với Joe và Joost Bonsen và cả nhóm đó, thật buồn cười.
We were looking at business models that were so arcane.
Chúng tôi đang xem xét những mô hình kinh doanh cực kỳ cổ lỗ.
It was basically, are you going to sell online?
Về cơ bản là, bạn sẽ bán trực tuyến chứ?
Are you going to sell retail?
Bạn sẽ bán lẻ chứ?
That was it.
Chỉ có thế.
And then you had a couple of nuances.
Rồi sau đó bạn có vài sắc thái nhỏ.
You had computer companies that Michael Dell competing against a company called Gateway.
Bạn có các công ty máy tính mà Michael Dell cạnh tranh với một công ty tên là Gateway.
And their novel business model was that they would customize the computer for you based on your specific specifications versus everybody else that basically you walked into your local equivalent of a Best Buy, and you bought the computer they had there based on how much memory you needed.
Và mô hình kinh doanh mới lạ của họ là họ sẽ tùy chỉnh máy tính cho bạn dựa trên thông số kỹ thuật cụ thể của bạn, so với tất cả những người khác mà về cơ bản bạn bước vào cửa hàng tương đương Best Buy ở địa phương và mua chiếc máy tính họ có ở đó dựa trên dung lượng bộ nhớ bạn cần.
But there was no customization.
Nhưng không có tùy chỉnh.
So customization became a differentiating factor.
Vậy nên tùy chỉnh đã trở thành một yếu tố khác biệt hóa.
And these were very, very small, incremental changes that took place until we suddenly saw ubiquitous Wi-Fi, ubiquitous internet connectivity, where we saw now business models that could never have existed just months or years before suddenly came into play.
Và đây là những thay đổi rất, rất nhỏ, mang tính gia tăng diễn ra cho đến khi chúng ta đột nhiên thấy Wi-Fi phổ biến khắp nơi, kết nối internet phổ biến khắp nơi, nơi chúng ta thấy những mô hình kinh doanh mà chỉ vài tháng hay vài năm trước không thể tồn tại, đột nhiên xuất hiện.
So what I'm going to do today is share with you where business models evolve from and how important they are to the decisions you guys make, whether you be the founder entrepreneur, you be the fifth hire in the company, or you're going to work for a big organization, and you happen to have the luxury of launching a new product.
Vậy nên điều tôi sẽ làm hôm nay là chia sẻ với các bạn về nguồn gốc tiến hóa của các mô hình kinh doanh và tầm quan trọng của chúng đối với các quyết định mà các bạn đưa ra, dù bạn là nhà sáng lập doanh nghiệp, là nhân viên thứ năm trong công ty, hay bạn sẽ làm việc cho một tổ chức lớn và tình cờ có đặc quyền ra mắt một sản phẩm mới.
At the end of the day, a business model is not only critical to the way the company operates and communicates and brands itself to the world, but it also needs to be flexible enough that it can adjust.
Suy cho cùng, mô hình kinh doanh không chỉ quan trọng đối với cách công ty vận hành, giao tiếp và xây dựng thương hiệu với thế giới, mà nó còn cần đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh.
So let's talk a little bit about these things.
Vậy hãy nói một chút về những điều này.
So starting in the very beginning of it, choosing the right business model is crucial for the success of any company.
Vậy bắt đầu từ khởi đầu, việc chọn đúng mô hình kinh doanh là then chốt cho sự thành công của bất kỳ công ty nào.
And for those of you that read some of the background material for this course, one of the definitions is that a successful business must be willing to modify its model to adapt quickly in any market.
Và với những ai đã đọc một số tài liệu nền tảng cho khóa học này, một trong những định nghĩa là một doanh nghiệp thành công phải sẵn sàng sửa đổi mô hình của mình để thích ứng nhanh chóng trong bất kỳ thị trường nào.
And that's absolutely critical.
Và điều đó hoàn toàn then chốt.
That will define whether your business is nimble and succeeds long term or maybe you got lucky and it was a blip on the screen.
Điều đó sẽ định đoạt liệu doanh nghiệp của bạn có nhanh nhẹn và thành công lâu dài hay có thể bạn chỉ gặp may và nó chỉ là một chớp lóe trên màn hình.
As a matter of fact, from that same book, if you guys, I don't know how many of you looked at it, but it was part of the reading of this course, was the business model generation book.
Thực tế, cũng từ cuốn sách đó, tôi không biết có bao nhiêu người trong các bạn đã xem nó, nhưng nó là một phần tài liệu đọc của khóa học này, cuốn Business Model Generation.
And this model or this definition I think is perfect.
Và mô hình này hay định nghĩa này tôi nghĩ là hoàn hảo.
A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.
Một mô hình kinh doanh mô tả lý do căn bản về cách một tổ chức tạo ra, phân phối và nắm bắt giá trị.
That's it.
Chỉ có thế.
And the value can be measured in many, many different ways.
Và giá trị có thể được đo lường theo rất nhiều cách khác nhau.
Hopefully it's measured on the consumer side, the customer side, the corporate side, whoever you're ultimately selling to, whether it's a SaaS platform and you're selling enterprise wide solutions to the financial service industry, or you're delivering a product to an end user, a consumer.
Hy vọng là nó được đo lường ở phía người tiêu dùng, phía khách hàng, phía doanh nghiệp, bất kỳ ai mà cuối cùng bạn bán cho, dù đó là một nền tảng SaaS và bạn đang bán các giải pháp toàn doanh nghiệp cho ngành dịch vụ tài chính, hay bạn đang cung cấp một sản phẩm cho người dùng cuối, một người tiêu dùng.
So it's a B2B versus a B2C type of a model.
Vậy nên đó là kiểu mô hình B2B so với B2C.
When we think about frameworks, and this is something that when my career started it was in tech and then in biopharma tech for many, many years, and then a number of years back, I started to move over to the other side of the equation, which was investing in companies.
Khi chúng ta nghĩ về các khuôn khổ, và đây là điều mà khi sự nghiệp của tôi bắt đầu thì là trong công nghệ, rồi sau đó là công nghệ dược phẩm sinh học trong nhiều, nhiều năm, và rồi vài năm trước, tôi bắt đầu chuyển sang phía bên kia của phương trình, đó là đầu tư vào các công ty.
And having been on the operating side, literally out there all the time raising capital for companies, expanding, hiring, firing, succeeding, failing, taking companies from literally eight people up to 85 to 250 to 1,000 people.
Và sau khi đã ở phía điều hành, thực sự luôn ở ngoài kia gọi vốn cho các công ty, mở rộng, tuyển dụng, sa thải, thành công, thất bại, đưa các công ty từ đúng tám người lên 85 rồi 250 rồi 1.000 người.
All of that growth typically happens because the organization is well funded and it has flexibility in its business model.
Tất cả sự tăng trưởng đó thường diễn ra vì tổ chức được tài trợ tốt và có sự linh hoạt trong mô hình kinh doanh của mình.
When I go back for a moment to share with you the company MolecularWare, which was an MIT spinout, that company was building bioinformatics software, software for scientists.
Khi tôi quay lại một chút để chia sẻ với các bạn về công ty MolecularWare, một công ty tách ra từ MIT, công ty đó đang xây dựng phần mềm tin sinh học, phần mềm cho các nhà khoa học.
It had one business model.
Nó có một mô hình kinh doanh.
It sold to academics when I arrived as CEO of that company.
Nó bán cho giới học thuật khi tôi đến làm CEO của công ty đó.
It was my first CEO gig ever.
Đó là lần đầu tiên tôi làm CEO.
And of course, they sold to the people they knew.
Và tất nhiên, họ bán cho những người họ quen biết.
These were all super smart people that came out of the RIKEN Institute in Japan, the Broad Institute, or at that time, I guess it was the Whitehead Institute, and that was the business model.
Đây đều là những người cực kỳ thông minh đến từ Viện RIKEN ở Nhật Bản, Viện Broad, hoặc vào thời điểm đó, tôi đoán là Viện Whitehead, và đó chính là mô hình kinh doanh.
But you can't really scale very well, nor can you be very, very attractive to the investment community if you have one client and that client is academics, or that one client is government.
Nhưng bạn thực sự không thể mở rộng quy mô tốt, cũng không thể trở nên cực kỳ hấp dẫn đối với cộng đồng đầu tư nếu bạn chỉ có một khách hàng và khách hàng đó là giới học thuật, hoặc khách hàng duy nhất đó là chính phủ.
So we started to think about other models.
Vì vậy, chúng tôi bắt đầu nghĩ về các mô hình khác.
Some of them we're going to talk about today.
Một số trong đó chúng ta sẽ nói đến hôm nay.
So we not only built software for scientists and sold to the academicians, which is an entirely different sales process.
Vì vậy, chúng tôi không chỉ xây dựng phần mềm cho các nhà khoa học và bán cho giới học thuật, đây là một quy trình bán hàng hoàn toàn khác.
You've got different budgetary processes, different conferences you need to attend.
Bạn có các quy trình ngân sách khác nhau, các hội nghị khác nhau bạn cần tham dự.
But then we developed a series of other sales mechanisms.
Nhưng sau đó chúng tôi đã phát triển một loạt các cơ chế bán hàng khác.
One of the first and most successful was because we had relationships with the RIKEN Institute in Japan, we decided that we needed to do more in Asia.
Một trong những cơ chế đầu tiên và thành công nhất là vì chúng tôi có mối quan hệ với Viện RIKEN ở Nhật Bản, chúng tôi quyết định rằng mình cần làm nhiều hơn ở châu Á.
And certainly building a sales force in Asia was out of the question for a little Kendall Square company with 15 people.
Và chắc chắn việc xây dựng một đội ngũ bán hàng ở châu Á là điều không thể đối với một công ty nhỏ ở Kendall Square với 15 người.
So we started partnering with distributors.
Vì vậy, chúng tôi bắt đầu hợp tác với các nhà phân phối.
So we had this fantastic distribution partnership with a company called CTC.
Chúng tôi đã có mối quan hệ đối tác phân phối tuyệt vời với một công ty tên là CTC.
And CTC essentially sold our product for us.
Và CTC về cơ bản đã bán sản phẩm của chúng tôi thay chúng tôi.
So that became part of our business model.
Vì vậy, điều đó đã trở thành một phần trong mô hình kinh doanh của chúng tôi.
So we had direct to academicians, which was great, because it was the name branding.
Chúng tôi đã bán trực tiếp cho giới học thuật, điều này thật tuyệt vời, vì đó là cách xây dựng thương hiệu.
Harvard bought our software or Lawrence Berkeley National Lab bought our software.
Harvard đã mua phần mềm của chúng tôi hoặc Phòng thí nghiệm Quốc gia Lawrence Berkeley đã mua phần mềm của chúng tôi.
But then all of a sudden, we started landing clients in other parts of the world that we could never touch.
Nhưng rồi đột nhiên, chúng tôi bắt đầu có được khách hàng ở những nơi khác trên thế giới mà chúng tôi chưa từng có thể tiếp cận.
We could never, ever have afforded to put together a sales force and management and training to sell in Asia, as an example.
Chúng tôi chưa bao giờ có thể đủ khả năng để thành lập một đội ngũ bán hàng, quản lý và đào tạo để bán ở châu Á, ví dụ như vậy.
So distributors became a second part of our model.
Vì vậy, các nhà phân phối đã trở thành phần thứ hai trong mô hình của chúng tôi.
And then as we started to build a little bit of a brand for ourselves, we said, how else can we sell?
Và sau đó, khi chúng tôi bắt đầu xây dựng một chút thương hiệu cho riêng mình, chúng tôi tự hỏi, còn cách nào khác để bán hàng?
We wanted to sell more into the US and to Europe.
Chúng tôi muốn bán nhiều hơn vào thị trường Mỹ và châu Âu.
But again, building a big sales force was not in our budget.
Nhưng một lần nữa, việc xây dựng một đội ngũ bán hàng lớn không nằm trong ngân sách của chúng tôi.
So we then looked at what's called OEM.
Vì vậy, sau đó chúng tôi xem xét cái được gọi là OEM.
Who knows what that means?
Ai biết điều đó có nghĩa là gì?
Anybody just yell it out.
Mọi người cứ hét lên.
Original equipment manufacturers.
Nhà sản xuất thiết bị gốc.
So we realized, wait a minute, our software, we wrote APIs to all these cool instruments.
Vì vậy, chúng tôi nhận ra, khoan đã, phần mềm của chúng tôi, chúng tôi đã viết API cho tất cả các thiết bị tuyệt vời này.
Cartesian robots, biorobotics, Packard Bioscience, Axon scanners, Applied Precision scanners.
Robot Cartesian, robot sinh học, Packard Bioscience, máy quét Axon, máy quét Applied Precision.
Some of those people have really shitty software, and they've got good instruments.
Một số người trong số đó có phần mềm thực sự tồi tệ, và họ có những thiết bị tốt.
We've got amazing software.
Chúng tôi có phần mềm tuyệt vời.
We're not interested in building instruments.
Chúng tôi không quan tâm đến việc chế tạo thiết bị.
Why don't we partner with them and bundle our software inside of their instrument?
Tại sao chúng ta không hợp tác với họ và gói phần mềm của chúng ta vào bên trong thiết bị của họ?
So we wound up landing one of our first deals with Applied Precision in Issaquah, Washington.
Vì vậy, chúng tôi đã có được một trong những thỏa thuận đầu tiên với Applied Precision ở Issaquah, Washington.
And they had phenomenal imaging technology, one of the best scanners at the time, but really crappy software.
Và họ có công nghệ hình ảnh phi thường, một trong những máy quét tốt nhất vào thời điểm đó, nhưng phần mềm thực sự tồi tệ.
Hard to use, kludgy, it was just a pain in the butt.
Khó sử dụng, vụng về, thật là một cơn đau đầu.
And ultimately, they started selling more product, because now their software was seamless, fully integrated into their instrument, and it cost us nothing to sell.
Và cuối cùng, họ bắt đầu bán được nhiều sản phẩm hơn, vì giờ đây phần mềm của họ liền mạch, tích hợp hoàn toàn vào thiết bị của họ, và chúng tôi không tốn gì để bán.
Every time they sold an instrument, we got a check in the mail.
Mỗi khi họ bán một thiết bị, chúng tôi nhận được một tấm séc trong thư.
So we went from direct to distributors to OEM and then continued.
Vì vậy, chúng tôi đã đi từ bán trực tiếp đến nhà phân phối đến OEM và tiếp tục.
So having that experience as an operating person, how to build these international or these national organizations was really based on those experiences.
Vì vậy, có kinh nghiệm đó với tư cách là một người điều hành, cách xây dựng các tổ chức quốc tế hoặc quốc gia này thực sự dựa trên những kinh nghiệm đó.
And now my job is I invest in companies.
Và bây giờ công việc của tôi là đầu tư vào các công ty.
So we have a fund based out of London.
Vì vậy, chúng tôi có một quỹ đặt tại London.
We invest throughout Europe and the UK and elsewhere.
Chúng tôi đầu tư khắp châu Âu, Vương quốc Anh và những nơi khác.
We're doing a deal in Australia right now.
Chúng tôi đang thực hiện một thỏa thuận ở Úc ngay bây giờ.
And our focus is about 70% health care and everything else is deep tech, software, SaaS platforms, robotics, all B2B.
Và trọng tâm của chúng tôi là khoảng 70% chăm sóc sức khỏe và phần còn lại là công nghệ sâu, phần mềm, nền tảng SaaS, robot, tất cả đều là B2B.
So let's talk a little bit about how we see the world.
Vậy hãy nói một chút về cách chúng tôi nhìn nhận thế giới.
This is also out of the book that was part of this class, which I thought was fantastic.
Điều này cũng nằm trong cuốn sách thuộc lớp học này, mà tôi nghĩ là tuyệt vời.
This is essentially nine of the key ingredients, what they call the canvas in that book, the business model generation book, was about how do you think about a business model.
Đây thực chất là chín thành phần chính, cái mà họ gọi là canvas trong cuốn sách đó, cuốn sách tạo mô hình kinh doanh, nói về cách bạn suy nghĩ về một mô hình kinh doanh.
And all of these slides will be available, of course, so you don't have to kill yourself to take notes.
Và tất cả các slide này sẽ có sẵn, tất nhiên, vì vậy bạn không cần phải vật lộn để ghi chép.
But I will say this.
Nhưng tôi sẽ nói điều này.
When you think about each of these slices of the pie, of course, in reality, they're not all the same size.
Khi bạn nghĩ về từng phần của chiếc bánh này, tất nhiên, trên thực tế, chúng không phải đều có cùng kích thước.
They're going to change in size based on where your company is, from a standpoint of its product development, its financing, et cetera.
Kích thước của chúng sẽ thay đổi tùy theo vị trí công ty của bạn, từ góc độ phát triển sản phẩm, tài chính, v.v.
But each of these components are so critical and very often they blend together.
Nhưng mỗi thành phần này đều rất quan trọng và thường chúng hòa quyện vào nhau.
So you might have key resources or key activities that are being overseen by one of the managers in the company, whereas the entire marketing department is in charge of the value proposition and trying to segment the customers.
Vì vậy, bạn có thể có các nguồn lực chính hoặc hoạt động chính được giám sát bởi một trong các quản lý trong công ty, trong khi toàn bộ bộ phận marketing phụ trách tuyên bố giá trị và cố gắng phân khúc khách hàng.
But at the end of the day, each one of these things need to move harmoniously.
Nhưng cuối cùng, mỗi thứ trong số này cần phải vận hành hài hòa.
And if you think about the most successful companies, and we're going to use a couple of examples here today, they have somehow figured out how to take these nine little pieces of the pie and have them move in a beautiful way together.
Và nếu bạn nghĩ về những công ty thành công nhất, và chúng ta sẽ sử dụng một vài ví dụ ở đây hôm nay, họ bằng cách nào đó đã tìm ra cách lấy chín phần nhỏ của chiếc bánh này và khiến chúng vận hành cùng nhau một cách tuyệt đẹp.
And that includes everything from value proposition to the customer segments and then ultimately the cost structure.
Và điều đó bao gồm mọi thứ từ tuyên bố giá trị đến phân khúc khách hàng và cuối cùng là cấu trúc chi phí.
Because if you haven't modified and design your cost structure, ultimately you're going to start to lose money, which means you're not going to be able to properly support the client, which means you'll have no repeat business.
Bởi vì nếu bạn chưa điều chỉnh và thiết kế cấu trúc chi phí của mình, cuối cùng bạn sẽ bắt đầu thua lỗ, nghĩa là bạn sẽ không thể hỗ trợ khách hàng đúng cách, nghĩa là bạn sẽ không có khách hàng quay lại.
So each of these things are amazing.
Vì vậy, mỗi thứ trong số này đều tuyệt vời.
For those in here that play instruments, it is exactly that concept of an orchestra or a jazz band.
Đối với những người ở đây chơi nhạc cụ, nó chính xác là khái niệm về một dàn nhạc giao hưởng hoặc một ban nhạc jazz.
It needs to flow together.
Nó cần phải hòa quyện cùng nhau.
And if you get everything moving at the same time and they're all moving with some great flow, you create beautiful music.
Và nếu bạn khiến mọi thứ vận hành cùng lúc và tất cả đều vận hành với một dòng chảy tuyệt vời, bạn tạo ra âm nhạc tuyệt đẹp.