The surprising advice from a founder who built 2 unicorns | Jason Cohen (WP Engine)

- Có một loạt câu hỏi mà tôi đặt ra để chẩn đoán tại sao tăng trưởng đang chậm lại.

Câu hỏi đầu tiên là, khách hàng có đang rời đi không?

Hãy nghĩ về chặng đường gian nan họ đã trải qua để đến được với sản phẩm.

Làm sao họ thậm chí biết đến tôi?

Điều đó vốn đã khó rồi và khó xảy ra.

Họ không chỉ thoáng qua trang chủ rồi bỏ đi, điều đó cũng khó xảy ra.

Và họ đã đến được trang giá mà không bị dọa cho bỏ chạy.

Họ thực sự có ngân sách và đã mua cái thứ ngớ ngẩn đó.

Và sau tất cả những điều đó, điều rõ ràng có nghĩa là họ muốn nó hoạt động, họ lại kiểu, "Không, mua cái gì cơ?" Kiểu, chỉ ở mức cảm xúc thôi, bạn phải thốt lên, "Khoan đã, tệ quá." - Bước hai là định vị giá.

- Giá của bạn quá thấp vì bạn chỉ đoán và bạn chưa thay đổi chúng.

Điều thường xảy ra là bạn tăng giá và số lượt đăng ký không thay đổi.

Cứ nghĩ về một công ty có 1.000 nhân viên và 400 triệu doanh thu hay đại loại vậy.

Nếu họ thấy một sản phẩm giá 2 đô một tháng hoặc thậm chí 100 đô một tháng, suy nghĩ sẽ là, "Chắc nó không đủ tốt." Chúng tôi định vị cuộc trò chuyện này là cách

Đối phó với tăng trưởng đình trệ, nhưng nó thực ra cũng hữu ích không kém cho câu hỏi làm sao để tôi tăng trưởng nhiều hơn?

- Bạn có biết ngay lúc này kênh nào đã bão hòa và kênh nào chưa không?

Bạn không thể mãi mãi chỉ dựa vào marketing.

Chỉ thêm một tính năng nhỏ rồi hy vọng có thể bán tháo Adwords sẽ không hiệu quả.

- Tiếp theo là gì?

[nhạc] - Câu hỏi cuối cùng là, bạn có cần tăng trưởng không?

Chúng ta đều đã nghe câu, nếu bạn không tăng trưởng, bạn đang chết.

Điều đó có đúng không hay đó là kiểu điều mà các nhà đầu tư dùng để khiến các nhà sáng lập cố tăng trưởng ngay cả khi họ không nên?

- Hôm nay khách mời của tôi là Jason Cohen.

Jason là nhà sáng lập bốn lần, bao gồm hai kỳ lân, một trong số đó là WP Engine.

Anh ấy không chỉ là một người xây dựng và doanh nhân phi thường.

Anh ấy còn là một cây viết tuyệt vời và là người chia sẻ trí tuệ về sản phẩm.

Anh ấy đã chia sẻ lời khuyên của mình trên mạng hơn 20 năm nay.

Tôi đã là người hâm mộ cuồng nhiệt Jason từ xa suốt một thời gian dài, và thật là một điều tuyệt vời khi có anh ấy tham gia

Podcast.

Có hàng triệu thứ chúng tôi có thể đã nói về.

Tôi chắc chắn sẽ mời anh ấy quay lại.

Trong cuộc trò chuyện này, chúng tôi dành toàn bộ thời gian nói về khung phương pháp rất dễ hành động và rất hữu ích của anh ấy cho việc cần làm khi tăng trưởng sản phẩm của bạn đình trệ.

Tôi thấy cách anh ấy nhìn nhận vấn đề cực kỳ thực tế, chân thật và dễ hành động.

Và nếu bạn đang tìm kiếm

Những ý tưởng để khơi lại tăng trưởng cho sản phẩm của bạn hoặc chỉ để tăng tốc tăng trưởng sản phẩm, bạn sẽ rời khỏi cuộc trò chuyện này với đầu óc rộn ràng.

Ngoài ra, tôi xin nói thêm rằng sau 20 năm viết blog trên mạng, Jason sắp xuất bản cuốn sách thật đầu tiên của mình.

Nó có tên là Hidden Multipliers.

Bạn có thể đặt trước trực tuyến tại hidden multipliers.com.

Tôi sẽ mua một đống.

Tôi cá là sau khi nghe cuộc trò chuyện này, bạn cũng sẽ vậy.

Nếu bạn thích podcast này, đừng quên đăng ký và theo dõi nó trên ứng dụng podcast yêu thích của bạn hoặc YouTube.

Và nếu bạn trở thành người đăng ký nội bộ [nhạc] của bản tin tôi, bạn sẽ được miễn phí một năm hơn 20 sản phẩm tuyệt vời, bao gồm miễn phí một năm lovable, repid bolt, gamma, naden, linear, devon, post talk, superhuman, dcript, whisper flow, perplexity, warp, granola, magic pattern, drag cast, de mo, và stripe [nhạc] atlas.

Hãy truy cập Lenny's.com và nhấp vào product pass.

Với

Điều đó, tôi mang đến cho bạn Jason Cohen sau một lời ngắn từ các nhà tài trợ của chúng tôi.

Tập này được mang đến cho bạn bởi Tene Webb, công ty đã tiên phong trong việc xây dựng website bằng AI trước ChatgPT.

Trong 3 năm qua, hơn 2 triệu website đã được tạo bằng nền tảng lập trình VIP của Tenweb.

Nền tảng lập trình VIP của Tenweb là một cách mạnh mẽ để xây dựng website.

Hãy nghĩ về nó như lovable dành cho WordPress cả front end lẫn backend.

Người dùng có thể xây dựng bất kỳ website nào với bất kỳ độ phức tạp nào.

Danh mục thương mại điện tử, trang web thông tin, blog và nó đi kèm với bảng quản trị WordPress và hàng ngàn plugin sẵn sàng sử dụng.

Tenweb cũng cung cấp dịch vụ tạo website dưới dạng API như một dịch vụ cho các công ty SAS, sàn giao dịch, nhà cung cấp dịch vụ lưu trữ, MSP và đại lý.

Các công ty SAS có thể nhúng nó qua API để người dùng có thể khởi chạy các trang web do AI tạo trực tiếp trong nền tảng của họ được kết nối với dữ liệu của chính họ.

Các đại lý và MSP có thể nhận được bảng điều khiển nhãn trắng để quản lý khách hàng và bán lại dưới thương hiệu của họ.

Các nhà cung cấp dịch vụ lưu trữ có thể tự lưu trữ trình tạo API trên cơ sở hạ tầng của riêng họ.

Hãy xem tại 10web.io/lenny và sử dụng mã lenny để nhận miễn phí độc quyền

Tín dụng và giảm 30% cho API hoặc giải pháp nhãn trắng.

Đó là số 10 web.io/lenny.

Nền tảng Vipcoding dưới dạng API.

Tập này được tài trợ bởi Stella, nền tảng nghiên cứu khách hàng được xây dựng cho kỷ nguyên AI.

Đây là sự thật về nghiên cứu người dùng.

Nó chưa bao giờ quan trọng hơn hoặc đau đớn hơn.

Các nhóm muốn hiểu tại sao khách hàng làm những gì họ làm.

Nhưng việc tuyển dụng người dùng, thực hiện phỏng vấn và phân tích thông tin chi tiết mất hàng tuần.

Khi kết quả có được, thời điểm để hành động đã qua.

Strella

Thay đổi điều đó.

Đây là nền tảng đầu tiên sử dụng AI để chạy và phân tích các cuộc phỏng vấn chuyên sâu tự động, mang lại nghiên cứu người dùng nhanh chóng và liên tục cho mọi nhóm.

Người điều hành AI của Strella đặt câu hỏi tiếp theo thực sự, thăm dò sâu hơn khi câu trả lời mơ hồ và phát hiện các mẫu trong hàng trăm cuộc trò chuyện, tất cả trong vài giờ, không phải hàng tuần.

Các nhóm thiết kế sản phẩm và nghiên cứu tại các công ty như

Amazon và Dualingo đã sử dụng Stella để kiểm tra nguyên mẫu Figma, xác thực khái niệm và nghiên cứu hành trình khách hàng, nhận thông tin chi tiết qua đêm thay vì chờ đợi sprint tiếp theo.

Nếu nhóm của bạn muốn hiểu khách hàng với tốc độ bạn phát hành sản phẩm, hãy thử Strella.

Chạy nghiên cứu tiếp theo của bạn tại strea.io/enny.

Đó là str.io/lenny.

Jason, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã ở đây và chào mừng đến với podcast.

- Cảm ơn bạn.

Thật là vinh dự khi được ở đây.

- Thật là vinh dự khi có bạn ở đây.

Tôi đã muốn mời bạn lên podcast này từ rất lâu rồi.

Bạn vừa là một người xây dựng tuyệt vời vừa là một nhà sáng lập và bạn là một người giao tiếp tuyệt vời.

Bạn đã viết tại uh a smartbear.com mà tôi muốn biết câu chuyện đằng sau từ lâu.

Nhân tiện, bạn đã viết ở đó bao lâu rồi?

- Gần 20 năm.

Tôi bắt đầu khi viết blog còn thịnh hành và tôi vẫn đang chờ viết blog trở lại thịnh hành nhưng vẫn chưa.

- Tôi nghĩ nó thịnh hành khi bản tin thịnh hành bây giờ.

Ừ, - bản tin thịnh hành.

- Tôi không biết bạn có thấy Twitter bây giờ đang khuyến khích viết dài không.

Có tính năng bài viết như thế này.

Vậy tôi nghĩ nó thịnh hành.

Tôi nghĩ bạn đã sống sót qua - khó khăn.

Được.

- Uh tôi cũng đã nói chuyện với Gemini để cố gắng tìm ra bạn đã viết bao nhiêu bài.

Tôi đã nói như đếm số lượng bài blog trên a smartbear.com.

Bạn có cảm giác mình đã viết bao nhiêu thứ ở đó?

- Ừ, không nhiều lắm.

Uh có thể là, tôi sẽ nói từ 150 đến 200 bài mà tôi tự hào và có thể khoảng 300 350 và thế là hết trong khoảng 18 năm và đó là vì tôi chỉ viết uh chuyên sâu, một số dài không phải tất cả đều dài nhưng không có bài nào ngắn tôi đoán vậy và um tôi luôn có một quy tắc mặc dù bạn được cho là nên viết thường xuyên và không chỉ vì

Các thuật toán nhưng họ thường nói lại trong thời gian tôi bắt đầu ồ vâng nó cần phải thực sự thường xuyên để mọi người biết khi nào mong đợi bài của bạn và họ đưa nó vào ngày của họ và tất cả những thứ này.

Vì vậy, luôn đúng rằng bạn nên thường xuyên và tôi chưa bao giờ như vậy vì thái độ của tôi luôn là tôi sẽ chỉ đăng nội dung nếu nó là tốt nhất mà tôi có thể làm.

Nó tùy thuộc

Vào người đọc để quyết định liệu nó có tốt hay hữu ích không.

Ừm, và nếu vậy, nếu tôi không có được điều đó, tôi sẽ không xuất bản.

Nó là như vậy đó.

Và thế là, có những năm tôi chỉ xuất bản một hoặc hai lần trong cả năm.

Có thể tôi bận hoặc không có năng lượng.

Những năm khác thì đúng vậy, tôi đã đăng, bạn biết đấy, 40 lần hay gì đó, nhưng ngay cả khi đó cũng chỉ có vậy vì tôi không thể, tôi không thể làm một việc có quy mô như thế và đồng thời tìm ra những con kỳ lân, điều tôi đã làm trong cùng khoảng thời gian đó và [tiếng cười] điều hành chúng, bạn biết đấy, tôi không thể làm

Tất cả những điều đó cùng một lúc, ừm, và sản xuất được nhiều. Vậy nên nó ít hơn và hy vọng là tốt hơn, nhưng điều đó tùy thuộc vào con mắt của người đọc, tất nhiên rồi - Tôi thích khi bạn nói tôi đã, tôi đã làm 300 bài, không quá nhiều - ừm, không phải trong 18 năm, đúng vậy, kiểu như trong khoảng thời gian đó bạn - nhưng tôi nghĩ điều này thực ra, đây là nơi tôi định đi tới, nhưng tôi nghĩ đây là một bài học thực sự quan trọng mà tôi cũng đã học được. Tôi luôn từng nói với mọi người rằng

Chìa khóa để thành công khi viết nội dung trực tuyến và nói chung là nội dung, chính là chất lượng và sự đều đặn.

Nhưng tôi ngày càng nhận ra rằng chất lượng thực ra mới là điều duy nhất quan trọng, còn sự đều đặn thì không quan trọng.

Vậy nên sự khác biệt duy nhất là bạn càng viết ít thì nó càng phải tuyệt vời.

Đó thực sự là rất nhiều áp lực.

Tôi cảm thấy điều đó, và rồi tôi tự nhủ rằng điều đó sẽ chỉ khiến bạn không viết được gì cả, và như thế thì không tốt.

Vậy nên đúng vậy, bạn có xu hướng muốn mọi thứ mình làm phải là thứ tốt nhất mình từng làm.

Và một mặt, tôi muốn giữ lấy điều đó vì nó là động lực để làm tốt và không để tiêu chuẩn bị tuột dốc.

Mặt khác, nó có thể dẫn đến tê liệt, điều mà

Rõ ràng là tệ.

Vậy nên đúng vậy, tôi vẫn còn vật lộn với điều đó, nhưng tôi nghĩ đó chính là sự căng thẳng.

- Được rồi, vậy với khoảng 300 bài viết, 200 bài bạn tự hào, có rất nhiều hướng chúng ta có thể đi.

Có một vài hướng tôi đã chọn mà tôi muốn dành phần lớn thời gian của chúng ta cho chúng.

Đầu tiên là bạn có một cách tiếp cận thực sự thực dụng để xử lý ừm tình trạng tăng trưởng đình trệ.

Và lý do tôi muốn dành thời gian ở đây là vì rất nhiều đội ngũ sản phẩm, rất nhiều nhà sáng lập xây dựng một thứ gì đó, nó bắt đầu cho thấy một chút

Thành công ở đó.

Nó đang đi lên, nó đang tăng trưởng, và rồi đột nhiên nó ngừng tăng trưởng.

Và tôi nghĩ đó là một trong những điều đau đớn nhất phải trải qua.

Và chưa bao giờ, tôi chưa bao giờ bắt gặp một cách để nghĩ về việc làm thế nào để giải quyết điều này, vì tôi nghĩ nhiều người chỉ kiểu, được rồi, tôi đoán là nó không hiệu quả.

Hãy chuyển sang việc khác.

Bạn có một cách rất cụ thể để tiếp cận vấn đề này và tôi muốn, tôi muốn thực sự đọc một câu nói của Will Smith, và đây là điều đã đọng lại với tôi kể từ khi tôi đọc nó

Vì nó quá đúng.

Vậy nên trong cuốn tiểu sử của anh ấy, anh ấy có câu này.

Mọi người hỏi anh ấy cảm giác nổi tiếng là như thế nào và câu trả lời của anh ấy là trở nên nổi tiếng thì thật tuyệt vời.

Là người nổi tiếng thì đủ thứ chuyện.

Mất đi sự nổi tiếng thì thật khốn khổ.

[tiếng cười] - Điều đó thật buồn cười.

Vậy nên trước hết, tôi nghĩ rất nhiều người đang trải qua điều này ngay lúc này.

Bạn có rất nhiều công ty có những sản phẩm hợp lý và họ đã, tăng trưởng của họ đã chậm lại.

Tại sao?

Có thể là do nền kinh tế vì nó không tốt như nhiều chỉ số nói.

Chúng ta đều biết rằng ví dụ việc làm không tốt như các chỉ số nói.

Có thể là do AI hoặc mối đe dọa từ AI hoặc kỳ vọng về AI, vân vân.

Ai mà biết được?

Nó cũng có thể chỉ là do quy mô.

Khi bạn trở nên lớn hơn, tăng trưởng chậm lại vì bạn biết không?

Bạn sẽ không thể tăng trưởng gấp đôi mỗi năm mãi mãi.

Vậy nên nó chậm lại.

Ừm, có những thứ kiểu như mang tính cơ học.

Vậy nên có nhiều lý do khiến mọi thứ chậm lại và đôi khi nó xảy ra đột ngột, mặc dù khi đó có thể có một sự kiện nào đó như thuật toán thay đổi hoặc bạn biết đấy, có điều gì đó xảy ra, nhưng thực ra tôi nghĩ điều

Thực sự phổ biến là nó chỉ chậm dần đều.

Nói cách khác, nó giảm tốc nhưng chỉ là kiểu, tôi không, tôi sẽ không nói là nó lén đến với bạn vì hầu hết mọi người lúc nào cũng nhìn vào tăng trưởng.

Vậy nên nó không hề lén lút, nhưng nó kiểu ừm ừ, có phần dần dần hơn một chút, đúng không?

Giống như bạn chỉ cảm thấy nhiều hơn rằng mình đang chạy xuyên qua bùn, kiểu như ôi trời, chúng ta vẫn đang làm quá

Nhiều việc và nó không còn tạo ra nhiều tác động như trước nữa.

Và vì vậy, ừm, đó là những gì tôi thấy.

Và khi tôi nói đó là những gì tôi thấy, thì tôi đã xây dựng bốn công ty.

Cái cuối cùng là một kỳ lân.

Cái trước đó cũng là một kỳ lân.

Cái trước nữa thì khởi nghiệp tự thân.

Cái này được tài trợ bởi VC.

Và tôi đã đầu tư vào khoảng 60 startup.

Một số trong đó thất bại hoàn toàn.

Một số rất thành công, một số ở mức trung bình vì tất nhiên rồi, phải không?

Ừm, và ừ, vậy khi tôi nói

Đó là những gì tôi đã thấy, đây là bối cảnh của những gì tôi muốn nói khi nói về những gì tôi đã thấy.

Vậy có một... tôi sẽ không nói là danh sách kiểm tra, nhưng có một loạt câu hỏi mà tôi đặt ra để chẩn đoán tại sao tăng trưởng đang chậm lại theo thứ tự này bởi vì đó là một trong những thứ mà cái đầu tiên có vấn đề, nếu bạn không sửa nó, thì việc sửa một trong những cái

Bên dưới cũng không quan trọng.

Ừm, giống như nếu tôi không biết, có thể nếu bạn có một phễu tiếp thị và có một bước mà mọi thứ sụp đổ và bạn nói, à, tôi sẽ chỉ... tôi sẽ chỉ tinh chỉnh phần dưới của nó một chút.

Giống như điều đó sẽ không hiệu quả.

Nó sẽ không giúp ích đủ, kiểu như bạn phải đi đến nơi có vấn đề lớn nhất.

Vậy, đây là theo thứ tự đó.

Vậy, câu hỏi đầu tiên là ừ, có phải khách hàng đang rời đi không?

Tức là.

Tỷ lệ rời bỏ logo, phải không?

Churn với N.

Bạn có thể làm churn với MR2, nhưng để đơn giản, hãy nói ừ, hãy nói với khách hàng và đó là vấn đề tồi tệ nhất vì một vài lý do.

Một là bạn không thể làm gì về nó một khi nó xảy ra.

Kiểu như họ đã đi rồi.

Không có cách nào cứu họ, tăng doanh thu của họ.

Kiểu như không có gì trong tương lai bạn có thể làm.

Ngoài ra, nó thường tương quan với những thứ như đánh giá tiêu cực hoặc những thứ khác trên mạng xã hội, đó là một loại cản trở tăng trưởng khác.

Vậy, đó là kiểu hai đòn tấn công: họ không ở đây và họ có thể đang tích cực làm hại tăng trưởng của bạn.

Vậy, điều đó thật tệ.

Toán học là

Không thể phủ nhận, điều tôi muốn nói đến vì đây là thứ mà có một chỉ số tôi thích, khá bất thường và ừm mọi người thấy ừ hữu ích.

Nhưng trước khi tôi đến chỉ số đó, cũng có thứ cảm giác này, đó là khách hàng nói sản phẩm này tôi không muốn.

Và khi tôi nghĩ về thử thách họ đã trải qua để đến được sản phẩm, họ thậm chí làm sao biết về tôi?

Điều đó đã khó rồi và khó xảy ra khi họ thấy một quảng cáo hoặc nghe nói và sau đó họ nhấp vào, điều đó khó xảy ra và sau đó họ không chỉ thoát khỏi trang chủ, điều đó lại khó xảy ra.

Họ thực sự kiểu như ồ vâng, nghe khá hay và sau đó họ đến trang giá và điều đó không làm họ sợ.

Họ thực sự có ngân sách và mua thứ ngớ ngẩn đó.

Sau đó họ trải qua quá trình làm quen và đầu tư thời gian, v.v.

Đó là một thử thách điên rồ mà hầu như không ai vượt qua được.

Và sau tất cả những điều đó, rõ ràng có nghĩa là họ muốn nó hoạt động.

Họ nói, "Không, tạm biệt.

Cái gì?" Kiểu như, chỉ ở mức cảm xúc, bạn phải nói, "Chờ một chút, điều đó thật tệ.

Tôi về cơ bản không thực hiện được bất kỳ lời hứa nào tôi đã đưa ra hoặc họ nghĩ tôi đã đưa ra, dù đó là vấn đề sản phẩm hay vấn đề giao tiếp." Được chứ?

Kiểu như có nhiều... Nhưng bằng cách này hay cách khác, có gì đó thực sự cơ bản bị hỏng

Chỉ về mặt tôi là một người làm sản phẩm.

Vậy, điều tôi muốn làm là tạo ra một sản phẩm mà người khác muốn mua và sử dụng.

Và nếu họ không muốn, thì bất kể các chỉ số nói gì, tôi, bạn biết đấy, tôi là... chúng tôi đang thất bại trong sứ mệnh của mình, khách hàng của mình, đại loại vậy.

Vậy chỉ riêng lý do phi toán học đó cũng đủ để nói, ôi trời.

Phải không?

Vậy ừ, với tôi đó đã là lý do đủ rồi,

[hắng giọng] nhưng toán học rất thú vị.

Và điều tôi nhận thấy là khi tôi nói chuyện với mọi người, đặc biệt là trên Twitter hay gì đó, nơi mọi người chỉ, bạn biết đấy, nói luyên thuyên về bất cứ điều gì họ đang làm, bạn nói điều tôi nói những điều như, bạn biết đấy, bất cứ điều gì trên 3% mỗi tháng hủy là tồi tệ.

Và mọi người như, ồ không, không sao đâu.

Năm là ổn, bảy, sáu.

Mọi người đều nói luyên thuyên về những gì họ và nó rất trừu tượng như ai là bốn tốt hơn nhiều so với năm?

Như tôi không biết.

Và tôi nghe ai đó khác và blah blah.

Vì vậy, nó rất ừ tôi không biết như chung chung và thô.

Vì vậy, có một số liệu khác mà tôi thích sử dụng đó là ừ- mà ừ mà dựa trên ý tưởng này mà tôi nghĩ một lần nữa mọi người ừ không đánh giá đúng đó là

Số lượng hủy tăng nhanh hơn tiếp thị và do đó số lượng hủy áp đảo sự tăng trưởng của công ty và làm chậm nó lại tức là

Tăng trưởng chậm lại đến mức bạn thực sự không thể tăng trưởng được nữa.

Có một mức trần tối đa về quy mô bạn có thể đạt được nhờ số lượng hủy.

Và khi bạn biết con số đó là gì, nó thực tế và sâu sắc và đáng sợ hơn nhiều.

Và vì vậy, chỉ để biện minh cho những gì tôi vừa nói, hãy tưởng tượng bất kỳ công ty nào và tưởng tượng bạn vừa tăng gấp ba số lượng khách hàng đang ở đó và trả tiền và cùng loại, cùng độ tuổi, bạn biết đấy, chỉ là cùng loại thứ vừa tăng gấp ba, phải, qua đêm.

Vì vậy, tháng tiếp theo, tiếp thị sẽ mang lại nhiều khách hàng mới hơn so với tháng trước?

Không, bởi vì tiếp thị không, không có nỗ lực tiếp thị nào của bạn quan tâm đến việc bạn có bao nhiêu khách hàng.

Adwords mang lại cùng số lượng khách hàng tiềm năng và bạn biết SEO mang lại cùng như nó không quan tâm bạn lớn đến mức nào những nỗ lực này.

Vì vậy, bạn vẫn sẽ tăng trưởng với

Cùng tốc độ như tháng trước, nhưng số lượng hủy tính theo giá trị tuyệt đối như số lượng khách hàng rời đi sẽ tăng gấp ba vì bạn có 5% hủy và gấp ba.

Được rồi, vậy vẫn là 5% của một số gấp ba là gấp ba, phải không?

Như vậy điểm mấu chốt là số lượng hủy tự động tăng khi bạn tăng trưởng.

Ngay cả khi bạn làm mọi thứ đúng, nhưng tiếp thị thì không.

Tiếp thị chỉ tăng nhanh như bạn có thể cải thiện tiếp thị.

Tất cả chúng ta đều biết điều đó thực sự khá khó.

Nó là tuyến tính.

Thật khó để tìm các kênh mới không tầm thường.

Như, nó khó.

Tất nhiên, chúng ta sẽ làm điều đó, nhưng như nó khó.

Trong khi đó,

Số lượng hủy tự động tăng khi bạn tăng trưởng, phải không?

Vì vậy, số lượng hủy luôn vượt qua tiếp thị vì lý do này.

- Như ẩn dụ ở đây là một cái xô rò rỉ nơi bạn đang thêm đủ nước để theo kịp rò rỉ về cơ bản, - phải không?

Ngoại trừ các rò rỉ tự động tăng và đó là điều mọi người không đánh giá đúng.

- Bởi vì nó là một tỷ lệ phần trăm của toàn bộ cơ sở khách hàng của bạn.

- Đúng.

Thấy không, chúng ta nói khi trong tiếp thị chúng ta nói những điều như ừ tôi đang thêm 100 khách hàng tiềm năng mỗi tháng, nhưng trong số lượng hủy chúng ta nói 5%.

Tại sao bạn nói phần trăm?

Bởi vì nó dựa trên quy mô của bạn và nó là cấp số nhân.

Đó là những gì 5% là một cấp số nhân.

Và và vì vậy có kích thước tối đa này bạn có thể đạt được.

Đó là khi tỷ lệ rời bỏ bằng tăng trưởng, phải không?

Như đó là đó là m Vậy làm thế nào bạn tính toán điều đó?

Nó thực sự khá đơn giản vì giả sử bạn có 5% mỗi tháng chỉ như một con số.

Vì vậy, nó chỉ đơn giản là số lượng khách hàng mới bạn thêm vào chia cho tỷ lệ hủy đó.

Đó là số lượng

Đó là giới hạn.

Vì vậy, giả sử bạn thêm 100 khách hàng mỗi tháng và bạn có 5% hủy.

Vậy 100 chia cho 5% là 2.000.

Vì vậy, một công ty như vậy sẽ không bao giờ có hơn 2.000 khách hàng.

Và nhân tiện khi bạn tiến gần đến con số đó, tăng trưởng rất chậm vì bạn mang vào một loạt khách hàng và gần như cùng số lượng rời đi.

Vì vậy, tăng trưởng đang chậm lại.

À, nhìn này, chúng tôi đã chẩn đoán được lý do tại sao go chậm lại tự động ở tất cả các công ty SAS.

Vậy đó là lý do tại sao đây là điều đầu tiên bởi vì nó là một giới hạn cứng rất khó khăn và nó có nghĩa là mọi người không muốn sản phẩm của bạn.

Giống như đây là

Hai lý do tại sao nó là điều quan trọng nhất.

- Chỉ để làm rõ, đây là tỷ lệ rời bỏ logo.

Đây giống như số lượng khách hàng, không phải tỷ lệ rời bỏ doanh thu.

- Ừ.

Vâng, nó là cả tỷ lệ rời bỏ logo và tỷ lệ rời bỏ doanh thu.

Bạn làm phép toán tương tự.

Bạn có thể nói đô la chia cho tỷ lệ hủy đô la hoặc số lượng khách hàng tôi đã nói số lượng khách hàng chỉ để đơn giản hóa bởi vì tôi nghĩ khi bạn nhìn vào nó và nói wow chúng tôi sẽ không bao giờ có hơn 2.000 khách hàng.

Nó chỉ là một cái gì đó rất trực quan ôi chúa ơi chúng tôi phải làm gì đó về điều đó.

[tiếng cười] Tất nhiên một điều bạn có thể làm là có nhiều tiếp thị hơn nhưng bạn đã biết điều đó nếu tăng trưởng đang chậm lại bạn đã nghĩ làm thế nào để tận dụng tiếp thị nhiều hơn.

Bạn đã biết điều đó.

Điểm mấu chốt là việc hủy là giới hạn cứng này kéo bạn xuống với tất cả những tác động tiêu cực hoặc tác dụng phụ khác thực sự tồi tệ đó là lý do tại sao nó rất quan trọng.

- Tuyệt.

Và khi bạn nói tiếp thị, chỉ để làm rõ, điều này bao gồm cơ bản tất cả công việc tăng trưởng, nội dung PLG, tiếp thị, bán hàng.

- Ừ đúng.

- Tuyệt.

- Ừ.

PLG là tốt, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn vẫn cần tiếp thị để thu hút mọi người ngay từ đầu.

PLG chỉ có nghĩa là không có nhân viên bán hàng trừ khi bạn đang mở rộng hoặc một phân khúc khác.

- Tuyệt.

Ừ.

Nó giống như toàn bộ nhóm chỉ để mang khách hàng mới vào.

- Ừ.

Ừ.

- Vậy, được.

Vậy giả sử bạn đồng ý như, "Ừ, tôi không thích khách hàng rời đi.

Điều đó thật tệ." Ừm, vậy rõ ràng bạn phải tìm ra lý do tại sao họ hủy và làm gì đó về nó.

Và vấn đề gốc rễ ở đây là họ không muốn nói với bạn như họ đã ra khỏi cửa rồi.

Họ đã ngừng đầu tư vào bạn như về mặt tinh thần.

Vậy điều cuối cùng họ muốn làm là dành thời gian với bạn hoặc thực sự suy nghĩ về nó và chẩn đoán nó với bạn.

Và ừ tôi có một câu chuyện thú vị về điều này cho bản thân mình.

Vậy ừm tại Smart Bear, mọi người sẽ hủy.

Chúng tôi đưa lên biểu mẫu này và và danh sách thả xuống, bạn biết, quá đắt, dự án đã kết thúc, bạn biết, những thứ như vậy chúng tôi làm để thu thập dữ liệu và ừm một trong số đó có nhiều lựa chọn hơn những cái còn lại.

Và tôi nhận ra nó là cái đầu tiên trong danh sách và tôi nghĩ, hừ, tự hỏi liệu

Mọi người chỉ chọn cái đầu tiên.

Vậy sau đó chúng tôi ngẫu nhiên hóa danh sách để mọi người thấy thứ tự khác nhau của danh sách và bây giờ tất cả các mục được chọn như nhau [tiếng cười] như, ồ, đúng rồi, nó hoàn toàn là nhiễu.

Và ừ tôi biết các công ty khác cũng đã làm những điều tương tự với kết quả tương tự rằng đây là một hiện tượng toàn cầu.

Vậy được vậy bạn làm gì [tiếng cười] như điểm mấu chốt là nó khó đúng không?

Vậy

Điều đầu tiên là bạn muốn hỏi những câu hỏi mở.

Tôi biết bạn chỉ muốn có một danh sách nhưng đây là vấn đề.

Ít nhất với những câu hỏi mở hầu hết mọi người sẽ không trả lời nhưng ít nhất bạn có thể nhận được một số loại thông tin mà họ tạo ra.

Và khi bạn làm điều này sai cách là hỏi tại sao bạn hủy?

Bởi vì một lần nữa, điều này cho phép họ nói điều gì đó thực sự

Đơn giản như ngân sách, điều có thể đúng hoặc không.

Tôi sẽ đề cập đến điều đó trong giây lát.

Điều bạn muốn làm là nói điều gì khiến bạn hủy?

Nói cách khác, điều gì về sản phẩm hoặc tình huống hoặc bất cứ điều gì gây ra việc hủy?

Chỉ cần diễn đạt theo cách đó, bạn sẽ nhận được kết quả tốt hơn nhiều.

Và tôi đã lấy ý tưởng này từ một công ty tên là Groove, họ có một nghiên cứu điển hình tuyệt vời trực tuyến về chính điều này.

Họ có một email mà họ đã gửi đi, đó là một email rất tuyệt vời.

Và ừm và họ bắt đầu bằng cách hỏi tại sao bạn hủy?

Họ nhận được 10% phản hồi hữu ích

Phản hồi.

Họ đã thay đổi nó, cùng một email thành tại sao điều gì khiến bạn hủy và nó là 20% phản hồi hữu ích.

Vì vậy, đây là có thể có một số giai thoại xa như bạn có thể vào đó bởi vì hầu hết mọi người sẽ không nói.

Sự cám dỗ là nghe những gì họ tạo ra lúc đầu và nói rằng đó là câu trả lời.

Vì vậy, giống như một điều rất phổ biến là nó quá đắt.

Tôi nghĩ bất cứ ai đã xem dữ liệu hủy ở bất kỳ công ty nào sẽ đồng ý rằng quá đắt thường là lý do số một hoặc ít nhất là trong top ba lý do dưới hình thức này hay cách khác.

Và đó không bao giờ là lý do.

Làm sao tôi biết?

Bởi vì họ đã xem trang chủ của bạn, đọc tất cả mọi thứ, thấy những gì bạn hứa, xem trang giá và quyết định mua nó.

Điều đó có nghĩa là bất cứ điều gì trong tâm trí họ về nó không quá đắt.

Đó là họ đã quyết định bằng hành động của họ.

Nó không quá đắt.

Một điều gì đó khác đã xảy ra nhưng bạn không thực hiện lời hứa mà ít nhất họ nghĩ bạn đã thực hiện hoặc một điều gì đó khác không hoạt động hoặc bạn biết bây giờ có thể họ mất ngân sách nhưng điều đó không có nghĩa là bạn quá đắt.

Điều đó có nghĩa là họ mất ngân sách.

Đó là một lý do rất khác, [tiếng cười] phải không?

Đó không phải là bạn quá đắt. Vì vậy, nó giống như ừm điều này xảy ra trong ừm trong chăm sóc sức khỏe chẳng hạn.

Vì vậy, khi ai đó chết, bác sĩ phải viết cái được gọi là nguyên nhân gần đúng, đó là tại sao họ thực sự chết?

Nhưng sau đó bạn cũng cố gắng viết ra lý do thực sự.

Vì vậy, giả sử ai đó đến và nguyên nhân gần đúng của cái chết là họ ngừng thở.

Chà, bạn có thể dừng lại ở đó và điều đó giống như nghe nó đắt và nói đó là nó.

Chà, tại sao họ ngừng thở?

Ừm bởi vì họ đã có họ đã ừm lái xe vào một cột điện thoại và bị thương nặng đến mức cuối cùng họ ngừng thở.

Chà, tại sao họ lái xe vào một cột điện thoại?

Bởi vì họ bất tỉnh khi đang lái xe.

Tại sao họ bất tỉnh khi đang lái

Xe?

Vì họ bị tiểu đường không được chẩn đoán.

Bây giờ chúng ta đang đi đến đâu đó.

Nó vẫn không chỉ là một nguyên nhân gốc.

Một điều nữa như một bên lề, tôi ghét ý tưởng về một nguyên nhân gốc.

Các hệ thống phức tạp không có một nguyên nhân gốc.

Chúng thường có nhiều thứ đan xen có thể được thực hiện để phát hiện sớm hơn hoặc thay đổi nó hoặc giảm bớt hoặc và không phải một nguyên nhân gốc.

Vì vậy, phân tích nguyên nhân gốc đối với tôi là nhân tiện một điều không chính xác.

Tôi đang giải thích tại sao

Ngay bây giờ với chăm sóc sức khỏe, phải không?

Bởi vì chà, còn về chẩn đoán thứ hai thì sao?

Chà, có thể một phần của vấn đề là chúng ta có một hệ thống chăm sóc sức khỏe không mang tính phòng ngừa, và một phần là như vậy, nhưng họ dù sao cũng không đi khám bác sĩ, và bạn biết đấy, được rồi, vì vậy có đủ loại thứ có thể hữu ích và thú vị để ngăn chặn điều này hoặc làm cho nó tốt hơn.

Đó là điểm mấu chốt.

Đó là những gì một phân tích nên là, là mảng này của

Những thứ, không phải nguyên nhân gốc.

Dù sao, một cái gì đó dọc theo dòng của bệnh tiểu đường không được chẩn đoán là nguyên nhân nhiều hơn so với ngừng thở.

Vì vậy, khi chúng ta nói, ừm, nó quá đắt, và đó là lý do, bạn đang mắc lỗi ngụy biện này.

Bạn phải đi vào, chà, họ muốn những thứ này, nhưng nó không hoạt động với Linear, đó là những gì họ sử dụng.

Nó chỉ hoạt động với Jira.

Và vì vậy, có một sự thiếu

Tích hợp.

Bây giờ, có lẽ chúng ta nên viết phần tích hợp đó, có lẽ không.

Tất nhiên, điều đó phụ thuộc vào việc chúng ta nghe về nó nhiều đến mức nào.

Và bạn biết đấy, tất nhiên nó sẽ phụ thuộc vào những thứ khác, nhưng đó là lý do, không phải vì nó đắt đỏ, đúng không?

Và vì vậy ý tưởng này về việc đi sâu vào thậm chí không phải nguyên nhân gốc rễ mà hãy nói là những nguyên nhân gốc rễ hơn [tiếng cười] - gốc rễ - vâng, càng gốc rễ hơn, tôi nghĩ một số

Mọi người có thể nói năm câu hỏi tại sao và chỉ che đậy điều tôi vừa nói bằng cách đó, và có thể đúng, nhưng tôi chỉ, bạn biết đấy, chúng ta đừng quá đơn giản hóa về điều đó bởi vì một lần nữa, năm câu hỏi tại sao đôi khi ngụ ý rằng có một nguyên nhân gốc rễ nào đó ở dưới cùng của những câu hỏi tại sao.

Hãy thông minh hơn một chút về điều đó.

Dù sao thì, những thứ này quá đắt đỏ.

Đây không phải là nó.

Có thể dự án đã kết thúc thực sự là dự án đã kết thúc.

Được rồi.

Nhưng ngay cả ở đó, tôi thấy chỉ hôm nay trên một diễn đàn doanh nhân mà tôi tham gia, ai đó đã nói, ừ, bạn biết đấy, uh, chúng tôi bắt đầu thấy nhiều người hơn có lý do là dự án đã kết thúc.

Và vì vậy không có gì chúng ta có thể làm về điều đó.

Bây giờ xem, điều đó không đúng.

Điều đó chỉ đúng nếu bạn chỉ nhìn vào thứ gần đúng, đó là dự án đã kết thúc.

Bạn đúng khi nói rằng bạn không thể làm cho dự án đó không kết thúc.

Chính xác.

Vâng.

Được rồi.

Nhưng khoan đã.

Nếu phần mềm của bạn thành công hơn và dự án thành công hơn, liệu nó có kết thúc không, hay đó thực sự là dấu hiệu cho thấy sản phẩm của bạn không hữu ích lắm hoặc không làm được

Công việc của nó?

Có thể lắm.

Như trong trường hợp này, ai mà biết được, đúng không?

Nhưng có thể đó thực sự là lỗi của bạn.

Ừm, một ví dụ khác là bạn đã chọn phân khúc mục tiêu nào để theo đuổi.

Bạn có chọn một phân khúc thị trường dễ bán hơn nhưng dự án của họ kết thúc, như doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng, nơi mà doanh nghiệp nhỏ thường xuyên phá sản hoặc dự án kết thúc, v.v., bởi vì khi mọi thứ còn nhỏ, chúng có phương sai cao và nhiều thứ có thể đẩy

Chúng ra khỏi con đường, v.v.

Và vậy có phải lỗi của bạn khi chọn sai hồ sơ khách hàng lý tưởng hoặc phân khúc mục tiêu không?

Và vâng, trong trường hợp cụ thể của dự án đó, đó không phải lỗi của bạn, theo cách nói.

Nhưng bằng cách nói điều đó, bạn đang bỏ qua thực tế rằng có thể có điều gì đó để làm về nó.

Bây giờ, tất cả điều này có thể là.

Không điều nào trong số này chứng minh rằng bạn nên thay đổi thị trường của mình, đúng không?

Nhưng thực tế, khi bạn nói không có gì chúng ta có thể làm về điều đó, bạn đang đóng cánh cửa với những điều có thể là điều đúng đắn.

Và rất thường xuyên, như tôi nghĩ có lẽ nhiều người ở đây đang nghe điều này biết, phân khúc thị trường bạn chọn có liên quan nhiều đến tỷ lệ giữ chân của bạn

Bởi vì mọi người hành động khác nhau, đúng không?

Và dù sao, ừm, tôi biết có nhiều điều về chủ đề này, nhưng tôi cảm thấy mọi người liên tục mắc sai lầm cụ thể này là không hiểu, bạn biết đấy, không chỉ từ bỏ trách nhiệm hoặc chỉ nghe điều đầu tiên họ nghe và nói đó là lý do, và điều đó không đúng.

Vậy đó là điều lớn về việc lắng nghe.

Một điều khác là bạn phải hỏi khi mọi người gặp rắc rối nhưng chưa hủy.

Bạn có thể cứu họ.

Bạn chắc chắn có thể học hỏi nhiều hơn vì bạn có thể nói chuyện với họ như thể họ chưa bị ngắt kết nối với bạn.

Vậy có thể họ chưa bao giờ tải dữ liệu lên, nên họ không thành công.

Họ đang gọi hỗ trợ kỹ thuật

Quá nhiều.

Họ đang gặp rắc rối.

Họ không gọi hỗ trợ kỹ thuật đủ.

Bạn biết đấy, họ không tham gia.

Ừm, họ không đăng nhập một thời gian.

Như có đủ loại thứ mà bây giờ tất nhiên điều này sẽ, chi tiết sẽ phụ thuộc vào sản phẩm, rõ ràng, nhưng có những tín hiệu tương quan với việc hủy.

Bây giờ nếu bạn có nhiều dữ liệu, bạn có thể thực sự tương quan tín hiệu với việc hủy và cố gắng trích xuất điều đó, ừm, bạn biết đấy, chính xác, nhưng ngay cả khi không có dữ liệu, bạn có thể đoán, và đoán và có một lý thuyết, hành động tương ứng, và khi bạn có thêm dữ liệu, điều chỉnh lý thuyết của bạn, đây là một cách khôn ngoan để tiến hành ngay cả khi không có dữ liệu.

Vì vậy, nếu bạn có thể bắt gặp họ khi họ có vẻ như

Họ đang rời khỏi con đường hạnh phúc, họ đang gặp rắc rối, kiểu như đó là thời điểm tốt hơn để làm điều đó.

Và điều cuối cùng tôi muốn nói về, ừm, về việc phát hiện này là nếu bạn không biết phải làm gì hoặc mọi thứ khác đều như nhau, thì hãy tập trung vào quá trình onboarding.

Ừm, hầu hết tất cả các công ty đều có nhiều hơn, ừ, hủy bỏ trong ngày đầu tiên, 30 ngày, 90 ngày, tùy thuộc, phải không?

Nhưng giai đoạn đầu tiên so với toàn bộ phần còn lại của cuộc đời khách hàng.

Và những thay đổi nhỏ trong quá trình onboarding cũng có thể có tác động lớn đến việc hủy bỏ.

Trong khi về sau, điều đó không nhất thiết đúng.

Nó có thể đúng, nhưng không nhất thiết phải đúng.

Vì vậy, ừ, một phiên bản thực sự ấn tượng của điều này là nếu bạn đã từng làm video YouTube, mà tôi, ý tôi là, tôi biết bạn đã làm, nhưng nếu một người nghe

Đã từng làm video YouTube và bạn thấy tỷ lệ giữ chân, có thể nói là, của người xem trên một video YouTube, nó có đặc điểm là giảm xuống không thể tin nổi trong 30 giây đầu tiên, và sau đó nếu là một video tử tế, nó sẽ ổn định khi mọi người, bạn biết đấy, quyết định xem video.

Vì vậy, trong đường cong trông điên rồ đó, đối với những người xem nó trong 15 phút,

Có thể có điều gì đó bạn có thể làm để giữ một vài người trong số họ ở lại đến cuối, nhưng điều đó sẽ không thay đổi nhiều về số lượng người xem đến cuối.

Trong khi đó, như đối với tôi, tôi chỉ làm một vài video, nhưng tôi thấy khoảng 50% giảm trong 30 giây đầu tiên.

Chà, nếu tôi có thể đưa nó từ 50% lên 55% ở lại, ừm, đó là thêm, và ở cuối dòng, tôi chỉ có 20%

Vẫn còn đó, điều này khá tốt cho một video dài hơn.

Nhưng nếu tôi đưa nó từ 50 lên 55, tôi có thể đưa nó từ 20 lên 25% ở lại.

Nói cách khác, nếu tôi thay đổi 10% ở phía trước, điều mà có thể tôi có thể làm, kiểu như tôi không thể ấn tượng, nhưng có thể một chút, thì ở đầu ra, tôi có thể tăng nó lên 20, 30%.

Vì vậy, đó là một thay đổi lớn.

Và vì vậy trong tương đương SAS là, như chúng ta đều biết, nếu họ rời đi sớm, không chỉ là điều tồi tệ, mà còn siêu không có lợi nhuận vì bạn đã chi tất cả số tiền này để có được họ và sau đó họ không bao giờ ở lại đủ lâu để trả lại, chứ chưa nói đến có lợi nhuận.

Vì vậy, nếu bạn có thể làm một chút trong quá trình onboarding hoặc thay đổi tỷ lệ onboarding một chút, nó

Mang lại lợi ích to lớn về doanh thu và lợi nhuận theo thời gian bằng cách, ừ, bằng cách làm cho họ thành công.

Và, ừ, vì vậy một lần nữa, nếu bạn không biết phải làm gì, onboarding là một lựa chọn tốt.

Và ngay cả khi bạn biết phải làm gì, tôi vẫn sẽ đặt cược rằng onboarding là một lựa chọn tốt để đi.

- Ôi trời, tôi rất vui vì chúng ta đang dành nhiều thời gian cho bước đầu tiên rất cụ thể này của logo churn vì cách bạn mô tả nó thật sống động.

Bạn đã chi, phải mất rất nhiều.

Thật không thể tin được là khách hàng này đã đi được bao xa.

Kiểu như họ đang sử dụng sản phẩm của bạn và hiểu nó - hầu hết và sau đó họ vẫn quyết định rời đi.

Thật tàn nhẫn theo cách - và bạn sẽ tin họ khi

Họ nói đó là vì chi phí, - phải không?

Kiểu như nó thậm chí không hợp lý khi bạn đặt nó theo cách đó, phải không?

- Vậy, để tôi, ừ, để tôi tóm tắt lời khuyên bạn đã chia sẻ ở đây vì điều này thật tuyệt.

Vậy, bước một là xem xét logo churn.

Cách để hiểu và về cơ bản để hiểu vấn đề này lớn đến mức nào và tại sao bạn cần dành thời gian ở đây là, ừ, xem xét điều này, về cơ bản làm toán, ừ, số lượng khách hàng mới bạn nhận được chia cho tỷ lệ hủy bỏ là bao nhiêu, và

Điều đó về cơ bản cho bạn biết, kiểu như nếu điều đó không thay đổi, số lượng khách hàng tối đa bạn sẽ có là bao nhiêu - chính xác - đó sẽ là một con số đáng buồn và sau đó câu hỏi là được rồi tuyệt làm thế nào để tôi giảm tỷ lệ hủy bỏ rõ ràng như bạn nói mọi người đều muốn khách hàng mới nhiều khách hàng mới hơn - yeah và bạn sẽ tôi biết bạn sẽ làm điều đó anyway nhưng bạn có giới hạn này

- chính xác được rồi vậy được.

Vậy, một vài điều bạn đã chia sẻ ở đây.

Một là thay vì hỏi mọi người trong tùy chọn, ừ, trắc nghiệm, tại sao bạn quyết định hủy?

Bạn làm cho nó tự do và bạn đặt câu hỏi, bạn sẽ nói thế nào?

Có phải điều gì đã khiến bạn hủy?

- Điều gì đã khiến bạn hủy?

- Điều gì đã khiến bạn hủy?

Tuyệt.

- Yeah.

- Và sau đó bạn có thể sử dụng AI để giúp tóm tắt những điều này, tôi tưởng tượng, thay vì - Yeah.

Ừm tôi nghĩ điều tôi thấy với AI là thế này, với loại điều này, với khảo sát, ừm, là thế này - AI giỏi trong việc chọn ra các chủ đề.

- Yeah.

Nó kém trong việc chọn ra các chi tiết có thể hành động được.

- Khi tôi nói AI, tất nhiên, tôi có nghĩa là LLM, điều mà có lẽ chúng ta muốn nói khi xem xét ngôn ngữ tự nhiên, phải không?

Ừm, và [xóa cổ họng] nếu bạn nghĩ về nó, nó có vẻ hợp lý vì LLM là một cỗ máy lấy trung bình, phải không?

Nó dự đoán điều có khả năng nhất, đó là một kiểu lấy trung bình.

Và vì vậy, khi thứ bạn đang tìm kiếm là một loại giá trị trung bình, nó thường khá

Tốt.

Vậy, tóm tắt, chủ đề, chủ đề chính.

Nhưng khi bạn hỏi kiểu như điều gì thú vị và không phải trung bình, thì nó thực sự khá tệ ở việc đó.

Một, ừ, một cách tôi thấy khá hữu ích là, đúng, tôi sẽ hỏi nó về các chủ đề, nhưng sau đó tôi sẽ nói bây giờ hãy chọn ra mọi chi tiết cụ thể thuộc một trong những chủ đề này, đặt nó cùng với việc khách hàng nào đã nói điều đó và liên kết đến, bạn biết đấy, blah blah.

Vậy, [khịt mũi] bạn sẽ phải, bạn biết đấy, thử nghiệm với điều này để tinh chỉnh nó, đúng không?

Nhưng kiểu như vậy để một con người

Vẫn có thể nhìn thấy chi tiết, đó là thứ kích hoạt trong đầu bạn.

Khoan đã, nhưng điều đó có nghĩa là chúng ta nên làm điều đó, đúng không, vì các chủ đề sẽ không làm được điều đó.

Các chủ đề sẽ là, tôi đã biết các chủ đề sẽ là gì rồi.

Nó sẽ là những thứ như tôi không thể tìm ra cách thực hiện tích hợp này, đúng không, kiểu như, các chủ đề thực sự có lẽ sẽ không gây ngạc nhiên lắm.

Chính là các chi tiết

Sẽ là những thứ kích hoạt hành động, những thứ có thể hành động được hoặc các mẫu hoặc đại loại như vậy.

Vậy đấy, AI không vô dụng, nhưng nó không hữu ích như nghe có vẻ.

Có lẽ vẫn là một ý tưởng tốt nếu chỉ đọc tất cả những thứ này.

Mặc dù AI có thể có khả năng dọn dẹp, bạn biết đấy, có thể ngữ pháp của mọi người tệ.

Đó là một ngôn ngữ kỳ lạ.

Được rồi.

Đúng.

Kiểu như thế thật khó chịu.

Bạn có thể dọn dẹp nó, nhưng tôi

Sẽ không dựa vào AI để suy nghĩ thay vì lý do đó.

- Đó là lời khuyên thật tuyệt vời.

Tôi thực sự có một bài đăng của khách rất thú vị sắp ra mắt, đưa ra một loạt các kỹ thuật rất cụ thể để tránh AI, ừ, bị ảo giác hoặc chỉ cho bạn những kết quả thực sự tồi tệ, ừ, từ công việc tổng hợp rất cụ thể này bởi vì hóa ra AI rất, ừ, không giỏi trong việc thực sự trung thực về một số thứ.

Vậy - chúng tôi sẽ liên kết đến nó nếu nó ra mắt trước

Cái này.

Và tôi nghĩ trong thực tế hầu hết mọi người không có nhiều đến thế, khối lượng những lần hủy này, trừ khi đó là một ứng dụng tiêu dùng siêu lớn, không cao đến thế.

Vậy, bạn thậm chí không cần AF cho việc này.

Chỉ cần đọc nó.

Và đây là một sự chuyển tiếp tốt đến lời khuyên tiếp theo của bạn, đó là, ừ, về cơ bản là năm câu hỏi W, nhưng không phải năm câu hỏi W kiểu bạn tự ép mình đào sâu vào lý do thực sự khiến họ hủy.

Có lẽ không phải là giá cả.

Có lẽ không phải là dự án đã kết thúc.

Có điều gì đó sâu xa hơn.

- Đúng.

- Và sau đó, ừ, lời khuyên số ba là cố gắng nắm bắt mọi người sớm.

Cố gắng nắm bắt họ trước khi họ thay đổi.

Nếu bạn không có nhiều khách hàng, điều đó dễ dàng hơn nhiều.

Nếu bạn có nhiều, rõ ràng là khó hơn.

Ừ, luôn có ý tưởng như chén thánh này về một sản phẩm chỉ theo dõi các chỉ số và nói với bạn rằng người này sắp hủy.

Tôi thấy điều đó.

- Điều tôi muốn nói là nó, nó, nó không khó.

Bạn không cần nhiều khách hàng để đi nói chuyện với những người đang gặp khó khăn.

- Ừm.

- Bạn cần nhiều dữ liệu hoặc khách hàng để biết một cách toán học những hành vi nào tương quan với việc hủy và do đó để dành thời gian của bạn một cách khôn ngoan.

Sau đó bạn cần nhiều dữ liệu hơn nữa.

Nhưng theo quan điểm của bạn, ngay cả khi bạn có dữ liệu, không hoàn toàn rõ ràng liệu một loại cơ chế nào đó có quan trọng đến thế không.

Một cách tôi nhìn nhận là, bạn biết đấy, đó là, đó là lời khuyên rất phổ biến.

Bạn nên cố gắng có được

Nhiều khách hàng tốt hơn và ít khách hàng xấu hơn.

Tất nhiên, bạn nên làm vậy.

Và do đó, họ nói rằng bạn nên xem những khách hàng tốt có điểm gì chung.

Nhưng đó không phải là cuối câu, bởi vì nhiều thứ mà những khách hàng tốt có điểm chung, họ cũng có điểm chung với những khách hàng xấu, vì đó chỉ là những gì khách hàng của bạn làm.

Chỉ là những gì bất kỳ ai cũng làm.

Vậy nên, chính những điểm chung của khách hàng tốt mà khác biệt so với điểm chung của khách hàng xấu mới là điều quan trọng.

Được rồi.

Vậy nên, với suy nghĩ đó, kiểu này phải có cả hai mặt, nếu không thì bạn đang, bạn kiểu như không nhận được, bạn chỉ đang nhận được những mối tương quan không hữu ích.

Ừm, việc hủy dịch vụ hoặc nói chuyện với những người đang gặp rắc rối là một ứng dụng khác của điều đó.

Vậy nên, điều gì tương quan với những người thực sự cuối cùng hủy dịch vụ, không chỉ là điều gì, bạn biết đấy, và vì vậy ừm tôi nghĩ rằng tư duy đó

Là đúng.

Nếu bạn thêm mặt còn lại của điều đó vào.

- Một sắc thái thực sự quan trọng.

- Đúng vậy.

- Được rồi.

Và sau đó bước cuối cùng để khép lại phần này là quá trình onboarding.

Hãy tập trung vào việc kích hoạt trong quá trình onboarding.

Uh, một trong những chủ đề lặp đi lặp lại nhiều nhất trong podcast này chính là sức mạnh trên mọi khía cạnh của việc cải thiện quá trình onboarding.

Cải thiện việc kích hoạt.

- Đúng vậy.

- Tuyệt.

Được rồi.

Vậy nên, đây chỉ là bước một, mà đã đầy những điều quý giá nếu tốc độ tăng trưởng của bạn đã chậm lại.

Vậy nên, bước một là tập trung vào, hoặc tình trạng mất khách hàng của bạn, số lượng khách hàng rời đi, người rời đi, thực sự hủy sản phẩm của bạn.

Vậy nên tôi kiểu như nhìn nó như một câu hỏi.

Kiểu như câu hỏi đầu tiên là, liệu người ta có đang rời đi quá nhiều không?

Bởi vì nếu tỷ lệ hủy hàng tháng của bạn là 2% đối với SMB, thì đó là tốt.

Vậy nên bạn có thể cố gắng cải thiện nó, nhưng vì nó đã tốt rồi, thì có lẽ vẫn là một ý tưởng tốt để làm.

Nó, nó có lẽ là một ROI tốt cho bạn khi làm việc đó, nhưng có thể là bạn đang gặp lợi nhuận giảm dần và đây không thực sự là lý do hoặc

Thật không hợp lý để nó giảm thêm.

Ý tôi là, nó có thể giảm thấp đến mức nào đối với SMB?

Kiểu như có một mức sàn nào đó và bạn có thể đang ở gần nó.

Vậy nên câu hỏi đầu tiên là kiểu như, liệu tỷ lệ mất khách hàng có quá cao không và cố gắng đặt một ngưỡng mà bạn biết là thấp hơn những gì người ta thường muốn làm.

Vậy nên câu hỏi tiếp theo, câu hỏi tiếp theo tôi có là liệu giá cả có đúng không, mà tất nhiên giá cả là một chủ đề luôn thú vị.

Tôi biết có một điều thú vị là, uh,

Đặc biệt với các công ty mới hơn, rằng giá cả luôn quá thấp.

Không phải lúc nào cũng vậy, nhưng kiểu như đó là điều phổ biến.

Patrick Campbell, người có 4.200 điểm dữ liệu về các startup.

Hãy để điều đó thấm vào một chút.

Ừm, có một câu nói tuyệt vời như thế này.

Giá của bạn quá thấp vì bạn chỉ đoán và bạn chưa thay đổi chúng.

Kiểu như [tiếng cười] đúng vậy, nếu bạn thực sự nhìn sâu vào bên trong, bạn nhận ra kiểu như đúng vậy, hoặc chúng tôi chỉ chọn bất cứ thứ gì đối thủ cạnh tranh đang làm và, và thế là xong, hoặc chúng tôi thêm

Hoặc bớt đi thứ gì đó vì những lý do nào đó và [tiếng cười] đúng vậy, điều đó có lẽ không tốt.

Và người ta sợ tăng giá vì những lý do hiển nhiên.

Nhưng, nhưng, nếu chúng ta gạt sang một bên những lý do cảm xúc, dù chúng đúng hay không, thì lý do kinh tế mà người ta thường đưa ra là họ có trong đầu cái đường cung cầu vi mô này.

Và đường cầu nói rằng nếu

Bạn tăng giá, nhu cầu sẽ giảm.

Đó là lý do tại sao đường cầu luôn đi theo hướng đó, đúng không?

Và vì vậy họ hiểu, tôi nghĩ mọi người đều hiểu, đúng không?

Nhưng có thể bạn tăng giá 10%.

Nhưng số lượt đăng ký chỉ giảm 5%.

Vậy nên tổng thể, nó tốt hơn.

Nhưng điều ngược lại cũng có thể xảy ra nếu tôi ở phía bên kia của đường cầu.

Và được rồi, vậy đó là cách hầu hết mọi người nghĩ về nó.

Tuy nhiên, đây không phải là cách nó hoạt động.

Vậy đó là cách nó hoạt động trong kinh tế vi mô, sách giáo khoa Kinh tế vi mô 101.

Đó không phải là cách nó hoạt động trong thế giới thực thường xuyên.

Vậy điều thường xảy ra là bạn tăng giá và số lượng đăng ký không thay đổi.

Khi tôi nói đăng ký, ý tôi là số lượng đăng ký mỗi tháng, bạn biết đấy, tỷ lệ đăng ký hoặc số lượng đăng ký tăng lên.

Điều này xảy ra mọi lúc.

Ngay cả đối với những soloreneurs trên Twitter, những người có, bạn biết đấy, các dự án kỳ lạ hoặc mọi thứ.

Xảy ra mọi lúc.

Họ tăng giá.

Họ kiểu như, tôi đã sợ, nhưng rồi số lượng đăng ký tăng lên.

Tôi từng nói chuyện với một người.

Điều này thực sự buồn cười.

Tôi sẽ không nói tên để bảo vệ danh tính, đúng không?

Nhưng ừm, nhưng à, vậy anh ấy có

Một sản phẩm mà anh ấy đang bán chủ yếu cho doanh nghiệp và chính phủ, tức là các công ty lớn hơn.

Và theo tôi thì quá rẻ.

Vậy anh ấy nói gì đó như, "Ừ, tôi tính 300 đô." Tôi kiểu, "300 đô một tháng?"

Thế không đủ." Anh ấy nói, "Không, mỗi năm." Kiểu, "Được rồi, chờ đã." Tôi nói, "Được rồi, giúp tôi một việc, bạn nhận được bao nhiêu đăng ký mỗi tuần?" Và anh ấy kiểu, "Một hoặc hai?" Bởi vì

Đây là doanh nghiệp và đó là một startup.

Tôi nói, "Được rồi, ừm, chỉ để cho vui, hãy đổi từ mỗi tháng, mỗi năm thành mỗi tháng." Nói cách khác, chúng ta đang tăng giá gấp 12 lần, đúng không?

Vậy anh ấy đã làm và vẫn nhận được một hoặc hai mỗi tuần.

Như không có gì thay đổi.

Tôi kiểu, "Được rồi, tiếp theo bạn sẽ làm gì?" Và anh ấy nói, "Ôi trời, giờ tôi có nhiều tiền và lợi nhuận hơn."

Tôi sẽ thuê một kỹ sư.

Tôi sẽ làm marketing này." Và tôi kiểu, "Dừng lại.

Điều bạn sẽ làm là tăng giá lần nữa." Kiểu như bạn vừa nói với tôi rằng bạn đã tăng giá gấp 12 lần và không có gì quan sát được thay đổi.

Điều đó có nghĩa là bạn chưa gần mức giá đúng, đúng không?

Bạn sẽ, bạn không nhất thiết phải tăng gấp 10 lần nữa.

Có thể gấp 2 lần, có thể 50%, nhưng kiểu như bạn chưa xong.

Ý tôi là, bạn cũng có thể làm những việc khác, nhưng bạn chưa xong với giá cả.

Kiểu như, điều đó thậm chí không xảy ra với họ.

Được rồi.

Vậy, tại sao điều này xảy ra?

Ừm, lý do là giá cả chọn thị trường.

Vậy nếu bạn chỉ nghĩ về thị trường là những người có ngân sách rất hạn chế, hầu như không thể làm gì, không nhận được nhiều giá trị từ nó, thì đúng là nếu bạn tăng giá, bạn sẽ có ít người trong số họ hơn vì dù sao họ cũng chưa bao giờ nhận được nhiều giá trị từ nó.

Họ không có nhiều tiền.

Vậy nếu bạn tăng giá, họ biến mất.

Nhưng hãy nghĩ về một công ty cỡ trung bình, quên

Về doanh nghiệp đi, chỉ nghĩ về một công ty có một nghìn nhân viên và doanh thu 400 triệu hoặc gì đó.

Và ừm, nếu họ thấy một sản phẩm, bạn biết đấy, 2 đô một tháng hoặc thậm chí 100 đô một tháng, suy nghĩ của họ là, ừm, thế thì không thể đủ tốt.

Họ chưa đủ trưởng thành.

Nó sẽ không làm đủ.

Hỗ trợ sẽ không đủ tốt.

Họ có thể không có chính sách quản trị tốt hoặc những thứ khác mà chúng tôi cần, bạn biết đấy, v.v.

Dù điều đó có đúng hay không, kiểu như nó trông như thế này, là chất lượng thấp, rẻ, gì cũng được, nhắm vào SMB.

Vậy, họ sẽ không mua.

Họ không ở trong thị trường cho thứ đó.

Vậy không đúng là họ có đường cầu này mà ồ vì nó rẻ nên tất cả đều muốn nó.

Đó là những gì mà đường cong kinh tế vi mô nói.

Kinh tế học đường cong nói.

Nó rẻ đến mức tất cả bọn họ đều nên muốn nó.

Không, họ không muốn.

Không ai trong số họ muốn nó vì nó trông tệ.

Vì vậy, khi nó rơi vào một khoảng giá hợp lý cho những loại thứ mà họ cần.

Thì nhu cầu của họ thực sự tăng lên.

Sau đó nó có thể duy trì ở mức cao trong khi nó nằm trong khoảng giá tốt.

Và rồi tất nhiên đến một lúc nào đó bạn bị loại khỏi tầm giá của họ, kiểu công ty đặc biệt đó nói rằng tôi sẽ không chi 10 triệu đô một năm cho nó.

Bạn đang

Đùa à?

Vậy đúng, nó dốc xuống và biến mất.

Vậy nó không phải là một đường cong bình thường, nhưng nó giống như dốc lên rồi sau đó là một cái gì đó và dốc xuống.

Ai mà biết chính xác nó trông như thế nào, hình dạng ra sao?

Có lẽ không ai trong chúng ta biết, nhưng nó giống như một mớ hỗn độn chứ không phải một đường thẳng đi lên rồi xuống như chúng ta thích trong sách giáo khoa.

Đối với thị trường đó, chỉ có những thứ thấp nhất, thậm chí bạn có thể nói là tệ nhất về

Các chỉ số ở cuối thị trường mới có độ dốc kinh tế vi mô mà bạn lo lắng.

Vậy điều xảy ra là bạn tăng giá và bạn bước vào một thị trường khác và đó là lý do tại sao số lượng đăng ký tăng lên hoặc được thôi, uh, bạn có thể bỏ lại phía sau một thị trường tồi tệ hơn và tất nhiên mọi người sẽ nói với bạn rằng càng trả nhiều thì tỷ lệ giữ chân càng cao và bạn biết đấy, đại loại là tất cả những thứ đó

Trở nên tốt hơn khi bạn, khi bạn, ừ, khi bạn tính phí cao hơn.

Vậy câu hỏi này là định giá có đúng không?

Đây là kiểu điều trong đầu tôi khi tôi hỏi câu hỏi đó.

Có lẽ câu trả lời là không vì định giá rất khó.

Nó vừa là nghệ thuật vừa là khoa học.

Ừm, bạn đã có một số người thực sự giỏi ở đây về định giá.

Thực tế, giỏi đến mức tôi đã mua một số cuốn sách mà những

Người đó đã nói đến vì tôi thích cuộc phỏng vấn đến vậy.

Đúng vậy.

Vậy, vậy kiểu ừm vậy tôi tin vào tất cả những điều đó.

Không vấn đề gì.

Tôi tin vào nó.

Ừm, tuy nhiên, họ cũng nói nó là nghệ thuật và khoa học và nó, nó, nó rất khó để, uh, và cũng một khi bạn tiên đoán nó thì thế giới thay đổi kiểu như 5, 10 năm sau, thị trường đã khác.

Thế giới đã khác và, uh, vậy nên nó vẫn, nó vẫn chưa rõ ràng.

Ngoài ra, giá không chỉ là con số trên trang web.

Dễ nghĩ như vậy lắm, đúng không?

Nhưng cách nó được cấu trúc cũng quan trọng không kém.

Cách sản phẩm được định vị cũng quan trọng không kém.

Vậy, ví dụ, ví dụ này tôi đã viết trước đây, ừm, trực tuyến là, uh, ví dụ này, nó thực sự là điều mà, ừm, mà tôi, đã xảy ra trong cuộc đời tôi, nhưng tôi đã thay đổi câu chuyện để làm cho nó đơn giản và thật và rõ ràng mà không cần đi vào quá nhiều chi tiết.

Vậy, phiên bản kiểu câu chuyện là, uh, làm thế nào công ty này có thể tính phí gấp tám lần

Cho cùng một sản phẩm chỉ bằng cách nói về nó khác đi.

Vậy chỉ bằng cách định vị nó khác đi, gấp tám lần.

Một lần nữa, điều này đã xảy ra với tôi, nhưng nó, nó quá phức tạp.

Nó không thú vị.

Những chi tiết đó không thú vị.

Vậy giả sử có công ty này tên là Double Down, và ý tưởng là nó giảm một nửa chi phí AdWords của bạn vì nó làm cho nó hiệu quả đến vậy.

Vậy đó là những gì nó nói trên trang web.

Cắt giảm chi phí AdWords của bạn một nửa.

Đó là một lời chào hàng rất tốt, phải không?

Đơn giản, rõ ràng là có giá trị.

Nhưng khi bạn nghĩ, vậy giả sử, uh, tôi có, tôi là khách hàng và tôi chi 40.000 đô một tháng cho AdWords.

Tôi sẵn sàng trả bao nhiêu cho Double Down?

Chà, nếu bạn cắt AdWords của tôi đi một nửa, thì được, tôi tiết kiệm, tôi tiết kiệm được 20K, nhưng tôi không sẵn lòng đưa 20K cho Double Down vì như vậy tôi chẳng tiết kiệm được đồng nào.

Để thực sự tiết kiệm tiền, tôi cần đưa cho Double Down ít tiền hơn.

Ít hơn bao nhiêu?

Tôi không biết.

Cứ gọi là một phần tư đi.

Vậy, tôi trả cho Double Down 5K để tiết kiệm 20.

Vậy, tôi thực sự tiết kiệm được 15.

Double Down kiếm được 5K một tháng.

Khá tốt đấy.

Mọi người đều khá hài lòng ở mức giá 5 nghìn một tháng này.

Vậy, không có gì sai với điều này cả.

Không ai làm gì sai cả.

Kiểu, đó là một công ty hoàn toàn hợp lý.

Tuy nhiên, hãy nghĩ về hai tình huống mà CMO hoặc giám đốc sản phẩm có thể gặp khi nói chuyện với CEO vào cuối năm.

Chà, tình huống một là, chúng tôi bắt đầu sử dụng công cụ này, Double Down, và nó đã giảm

Chi phí.

Vậy, chúng tôi có thể chi số tiền đó cho một số thứ khác.

Chúng tôi đã có thể tiết kiệm tiền.

Và CEO sẽ nói, tuyệt, tốt đấy.

Chúng ta sẽ gia hạn và tôi rất vui khi nghe điều đó.

Một lần nữa, không có gì sai ở đây, nhưng hãy thử một cách tiếp cận hoàn toàn khác.

CEO muốn nghe điều gì hơn?

Tăng trưởng hay tiết kiệm tiền?

Cả hai đều tốt, nhưng tôi biết cái nào lành mạnh hơn cho công ty,

Tăng thị phần, cạnh tranh tốt hơn, và cũng làm cho công ty có giá trị hơn.

Đó là tăng trưởng.

Vậy, điều chúng tôi thực sự muốn CMO nói với CEO là, tôi đã tăng tốc độ tăng trưởng của công ty, không phải là tôi tiết kiệm tiền.

Điều đó tốt hơn nhiều.

Vậy, đây là cách chúng ta có thể làm điều đó với Double Down.

Đúng, Double Down có chi phí, nhưng điều đó có nghĩa là hiện tại, ngay bây giờ, công ty đang trả 200 đô một lead.

Cứ gọi chúng là lead, đúng không?

Sao cũng được, bất kể thứ này đang tạo ra gì, đúng không?

Chà, nếu tôi có chi phí của một lead, tôi có thể có gấp đôi số lead với cùng số tiền.

Tôi đã sẵn lòng chi 200 đô một lead và tôi đã chi 40k một tháng cho nó.

Vậy, nếu Double Down có chi phí, điều đó có nghĩa là tôi có thể có nhiều lead hơn.

Vậy cách tôi có thể chào Double Down là gấp đôi số lead mỗi tháng, chấm hết.

Bây giờ nếu tôi sẵn lòng chi 40k cho số lead này, tôi sẵn lòng chi bao nhiêu để gấp đôi số lead?

40k.

Tôi vừa nói tôi sẵn lòng chi 40k cho số lead này.

Vậy gấp đôi nó.

Tôi sẵn lòng chi 40k để gấp đôi nó.

Vậy nếu tôi đưa cho Double Down 40k không phải năm cho cùng một sản phẩm, tức là các lead rẻ hơn, nhưng sau đó lời chào là tôi đã gấp đôi số lead với 40k thay vì có chi phí với 5k, vậy Double Down nhận được gấp 8 lần số tiền vì nó nhận 40k cho sản phẩm này, không phải 5k cho sản phẩm này - câu chuyện tuyệt vời - và mọi người đều hài lòng vì CEO hỏi bạn đã làm gì và họ nói như

Ôi trời, tôi đã gấp đôi số lead, đúng vậy, ý tôi là với cùng ROI như trước, cùng CAC, tôi đã gấp đôi số lead.

CEO hỏi, làm sao chúng ta có thể làm nhiều hơn như vậy?

Ý tôi là, mọi thứ đều tốt hơn nhiều, cùng một sản phẩm.

Bây giờ, tôi biết điều này hơi phóng đại, v.v., vì tôi đang cố gắng đưa ra một quan điểm, đúng không?

Nhưng điểm lớn là [xóa cổ họng]

Uh hoặc điểm lớn nhất là định giá không chỉ là con số trên trang.

Đó là định vị.

Đó là cách ngân sách của họ hoạt động.

Đó là cách nó được cấu trúc.

Kiểu như là theo trang web, theo mức sử dụng, theo số ghế, hay theo tất cả những thứ này đều là một phần của giá cả.

Và thường thì ngay cả khi cùng một mức giá hoặc cùng một sản phẩm, tùy thuộc vào cách nó được cấu trúc, nó hoặc có vẻ công bằng và tốt, hoặc có vẻ không công bằng và quá đắt, hay bất cứ điều gì.

Ừm và vì vậy

Đặc biệt với việc định vị, bài học lớn cho các quản lý sản phẩm là bán nhiều hơn những gì công ty coi trọng như tăng trưởng.

Không nhất thiết phải là tăng trưởng.

Nó có thể là thứ khác.

Sự giữ chân khách hàng của họ, khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường.

Có nhiều thứ khác nhau họ có thể coi trọng.

Tăng trưởng là một điều hiển nhiên.

Bán cho họ rằng họ sẽ nhận được nhiều hơn những gì họ coi trọng, thay vì tiết kiệm, cắt giảm ROI, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm tiền, hiệu quả hơn.

Và một lần nữa, không có gì sai với việc tiết kiệm tiền, tiết kiệm thời gian.

Chỉ là nó giới hạn mức giá này và giá trị này mà họ cảm nhận bạn mang lại.

Trong khi nếu bạn mang lại nhiều hơn giá trị mà họ đã coi trọng, tôi không muốn nói là không giới hạn hoàn toàn, nhưng giới hạn có thể cao hơn một bậc so với tiết kiệm.

Vậy nên một lần nữa, tiết kiệm là có giá trị.

Bạn không làm gì sai cả.

Đó không phải là cách để nói về nó và do đó giúp định giá.

Vâng, vậy đó là một cách nói dài dòng để nói rằng

Khi tôi nghĩ rằng giá của bạn có đúng không, tôi đang nghĩ theo cách tổng quát hơn là chỉ con số, tôi đang nghĩ về cấu trúc, định vị và tất cả những thứ đó, và tôi đoán rằng khi tăng trưởng đang chậm lại, có rất nhiều cải thiện có thể đạt được ở đó.

- Ôi trời, câu chuyện này thật mạnh mẽ, ai mà không muốn thay đổi một chút nội dung trên trang web của họ và tăng gấp đôi tăng trưởng và gấp ba giá cả.

Ừm và bài học lớn nhất ở đây là khi bạn nói giá có đúng không, không phải là con số 20 hay 25 hay 100, mà gần như là thị trường chúng ta đang nhắm đến có đúng không, cách chúng ta bán cho họ có đúng không, giá này có

Truyền đạt câu chuyện đúng đắn và sau đó cũng là định vị về vấn đề chúng ta giải quyết cho bạn có đúng không, vậy có rất nhiều thứ ở đây và may mắn là tôi đã làm một loạt tập về những thứ này mà chúng tôi sẽ chỉ mọi người đến - để đi sâu hơn vì đây là một kỹ năng sâu sắc và có nhiều việc phải làm ở đây.

- Một điều tôi sẽ đề cập cụ thể, Jen Ael, khách mời podcast gần đây, đây là lần thứ hai cô ấy đến podcast.

Cô ấy có nhiều lời khuyên thực sự tốt về điều này, về cách định giá và cách định vị lại cách bạn bán nó.

Cụ thể, cô ấy có một hiểu biết thực sự thú vị rằng các doanh nghiệp có điểm ngọt cho hợp đồng là khoảng 75 đến 150K.

Đó là cách họ thường mua phần mềm SAS.

Và nghe có vẻ vô lý, nhưng đó là kiểu bạn muốn sản phẩm của mình nằm trong nhóm đó thay vì như một nghìn một tháng, 2.000 một tháng, và mọi thứ trở nên dễ dàng hơn nếu bạn nói, "Được rồi, đây là một trong những thứ đó.

Được rồi, tuyệt." Nó trở nên dễ dàng hơn.

Ừm điều, tôi không muốn đi lạc quá nhiều, nhưng điều bạn phải nhớ là giá cả không phải là

Núm mà bạn có thể xoay riêng biệt với phần còn lại của chiến lược.

Vậy khi bạn nói như ngay cả khi tôi vừa nói tăng giá hay gì đó, nhưng bạn không thể chỉ tăng giá vì những khách hàng mới này có nhu cầu khác nhau, giờ có thể bạn cần thêm tất, giờ các thứ quản trị khác của bạn quan trọng, giờ tích hợp với một số hệ thống bạn không biết lại quan trọng, có thể giờ họ cần dịch vụ chuyên nghiệp, kiểu như bạn không thể chỉ tăng giá và thay đổi thị trường và như thế là

Nó và có thể điều đó là khôn ngoan để làm nhưng có thể không, có thể bạn nhận ra rằng chắc chắn, tất nhiên, thị trường khác có những lợi thế nhất định, nhưng họ cũng có nhược điểm, và chúng ta không muốn những điều đó vì chúng ta sẽ không còn cạnh tranh vì cách chúng ta được phân biệt, cạnh tranh, đặc biệt, thú vị, có giá trị chỉ có giá trị trong thị trường chúng ta đang ở.

Thị trường tiếp theo

Không coi trọng nó như vậy.

Và vì vậy, uh-oh, ừm, thực ra, điều đó sẽ thực sự tồi tệ cho chúng ta.

Hoặc thậm chí có thể là văn hóa.

Chúng ta là một công ty như Buffer là một ví dụ tuyệt vời.

Buffer có thể đi lên thị trường cao cấp và cố gắng bán, bạn biết đấy, công cụ truyền thông xã hội hay gì đó.

Nhưng họ nhận ra chúng ta là một công ty cho những người nhỏ bé.

Tôi không muốn bán cho một công ty lớn.

Chúng ta sẽ không bao giờ làm một

Sản phẩm cho họ.

Chúng ta không muốn.

Đây là con người chúng ta.

Đây là điều chúng ta muốn làm.

Đây là điều mang lại sự thỏa mãn cho chúng ta.

Vì vậy, chúng ta sẽ không đi đến đó.

Vì vậy, nó có thể là văn hóa.

Nó có thể là những mục tiêu nhất định.

Nó có thể là các khía cạnh khác của mô hình kinh doanh hoặc chiến lược, nhưng bạn, nó không phải là kiểu như, ồ, tôi sẽ chỉ thay đổi cái này.

Đó là một quyết định về toàn bộ chiến lược và

Điều đó chúng ta cũng có thể nói hàng giờ.

Ừm nhưng ừm tôi sẽ chỉ, chúng ta hãy chỉ cảnh báo điều đó.

Uh oh, tôi sẽ chỉ đi theo hướng doanh nghiệp như tất nhiên không phải là cách nó diễn ra.

Xin lỗi.

Chúng ta hiểu rồi.

- Ừ, tôi yêu Jen.

Cách định giá và bán hàng của cô ấy rất tốt.

Cô ấy cũng tuyệt vời trên Twitter.

Cô ấy, tôi yêu cô ấy.

Tôi yêu Jen.

- Và đó là một sắc thái rất quan trọng, bạn biết đấy.

Đừng xây dựng thứ mà bạn thấy khổ sở khi xây dựng và chỉ kiểu, được rồi, tôi nghe một podcast.

Chúng ta sẽ tăng giá gấp 10 lần và cuộc sống sẽ tuyệt vời.

Cũng có những mặt trái.

- Đúng.

- Ừ.

Được rồi.

Uh, lời khuyên tuyệt vời.

Được rồi, có quá nhiều thứ ở đây.

Một lần nữa, đây có thể là một cuộc trò chuyện riêng.

Định giá, định vị.

Ừ, chúng tôi sẽ liên kết mọi người đến một loạt lời khuyên thú vị mà ừm chúng tôi đã đề cập trên podcast này.

- Nếu bạn là nhà sáng lập, phần khó nhất của việc khởi nghiệp không phải là có ý tưởng, mà là mở rộng quy mô doanh nghiệp mà không bị chôn vùi trong công việc hành chính.

Đó là lúc B xuất hiện.

Brex là nền tảng tài chính thông minh dành cho các nhà sáng lập.

[nhạc] Với Brex, bạn nhận được thẻ doanh nghiệp hạn mức cao, ngân hàng dễ dàng, kho bạc lợi suất cao, cùng một đội ngũ tác nhân AI xử lý các nhiệm vụ tài chính thủ công cho bạn.

Họ sẽ làm tất cả những việc bạn không muốn làm, như nộp chi phí, rà soát giao dịch để tìm lãng phí và chạy báo cáo, tất cả theo quy tắc của bạn.

Với Brex

các tác nhân AI, bạn có thể di chuyển nhanh hơn trong khi vẫn hoàn toàn kiểm soát.

Một trong ba công ty khởi nghiệp ở Hoa Kỳ đã chạy trên Brex.

Bạn cũng có thể tại brex.com.

- Hãy tiếp tục đi qua danh sách kiểm tra này uh.

Vậy, một là xem tỷ lệ rời bỏ logo.

Ừ.

Hai là xem liệu giá của bạn có đúng không?

- Giá có đúng không?

Và tại sao chúng ta lại nghĩ nó đúng?

[cười] Bởi vì có lẽ chúng ta chưa có lý do chính đáng.

- Được rồi.

Vậy, điều thứ ba là liệu khách hàng hiện tại có đang tăng trưởng không?

Tôi nghĩ mọi người có lẽ đều biết điều này nhưng chỉ để nói ra ừm được rồi nếu số hủy vượt qua tiếp thị về quy mô theo một cách nào đó, một cách để chống lại, ý tôi là một điều là được rồi làm cho số hủy thấp hơn nhưng chúng không thể bằng không, vậy còn điều gì khác chúng ta phải chống lại số hủy để tương xứng với quy mô của chúng ta để nó

Theo kịp không giống như tiếp thị đúng không, hoặc bạn biết đấy tiếp thị trực tiếp cơ bản, vậy một điều sẽ là được rồi 2% rời đi nhưng trong số 98% còn lại, một số đã nâng cấp hoặc trả cho chúng ta nhiều hơn.

Có thể là dựa trên sử dụng, bất kể là gì, họ đang trả cho chúng ta nhiều hơn.

Và vậy [khịt mũi] điều đó bù đắp khoảng trống và đó là và vâng, nếu tôi tăng gấp ba công ty qua đêm, điều đó sẽ tăng gấp ba.

Và vậy đó là câu trả lời.

Vậy đó là một câu trả lời.

Và có lẽ điều đó là hiển nhiên, nhưng bạn biết đấy, thật hữu ích khi gắn nó trở lại với mô hình tinh thần mà chúng ta đang có.

Ừm, và tất nhiên chỉ số ở đây là NRR, tỷ lệ giữ chân doanh thu ròng.

Và cách tính là bạn nói doanh thu của khách hàng hiện tại bây giờ là bao nhiêu, kiểu như vậy, khách hàng hiện tại, hiện tại bất kể, chỉ là tổng toàn bộ, và rồi một năm sau

Những gì còn lại trong số đó, vì vậy không có khách hàng mới đến, không nói về họ vì chúng ta đang hỏi về nhóm khách hàng hiện có, những gì còn lại thì với việc hủy nó giảm xuống, với việc hạ cấp nó giảm xuống, nhưng với việc nâng cấp nó tăng lên. Vậy khi tôi nói 'còn lại' thì nó có thể kết thúc cao hơn mức chúng ta bắt đầu nếu số nâng cấp vượt quá số hủy và hạ cấp, và bây giờ chúng ta đang nói về MR chứ không phải N vì N

Không có điều này, N không có nâng cấp và chỉ giảm xuống, đó lại là lý do tại sao tôi nghĩ N thực sự là chỉ số quan trọng nhất, vì hãy nghĩ về điều đó, nhiều khi người ta nghĩ vậy, nếu bạn đã nghe về NR, bạn có thể nghĩ rằng đó là chỉ số vàng của tôi, tôi xong rồi, nhưng vấn đề là nếu NR dương nhưng N giảm quá nhanh thì không quan trọng vì không còn đủ người ở lại

Và vì vậy không còn đủ người ở lại để nâng cấp, và thực ra bạn đã sai, và vì vậy NR không bao gồm điều đó, và do đó nó thực sự đánh giá thấp những gì đang diễn ra theo một cách tồi tệ, theo một cách gây hại cho bạn.

Còn một cách khác để thấy tại sao điều tôi đang nói là đúng.

Bạn biết đấy, có một điều trong đầu tư, giả sử tôi bắt đầu với 100 đô la

Và cổ phiếu giảm 5%.

Vậy bây giờ nó ở mức 90, không, nó giảm 20%, bây giờ nó ở mức 80.

Sau đó nó tăng 20%.

Nó có trở lại 100 không?

Không.

Vì 20% của 80 là 16, nên thành 96.

Vậy nếu nó giảm 20% rồi tăng 20%, nó không trở về mức ban đầu.

Nó tệ hơn.

Khi bạn bị lỗ, một khoản lỗ theo phần trăm, bạn phải có mức tăng phần trăm lớn hơn chỉ để trở về mức cũ.

Trong trường hợp này, mất 20% đòi hỏi tăng 25% để trở về mức cũ.

Đây là lý do tại sao NR không hoàn toàn đúng, vì NR nói rằng mất 20% từ hủy được bù đắp bởi 20% từ nâng cấp.

Như chúng ta vừa thấy, không, không phải vậy.

Điều đó thực ra chỉ đưa chúng ta đến 96%.

Vậy, đây là lý do tại sao, một lần nữa, tôi tin vào NR.

Nói rằng bạn phải theo dõi nó, điều đó tốt, chỉ cần trong đầu bạn nhận ra nó không tốt đến thế, và nhìn vào N giúp tôi giữ bạn trung thực về những gì thực sự đang diễn ra với các nhóm khách hàng này, vì vậy đó là lý do tại sao cả hai đều hữu ích, thực tế là vậy, nhưng đó là

Đây là lý do tại sao cả hai đều hữu ích, vậy NR tất nhiên là quan trọng, một cách hay để thấy điều này là nếu tất cả những gì tôi nói là đúng và có những giới hạn này vì hủy, thì không có cách nào để có được một công ty lớn như một công ty SAS đại chúng trừ khi NR lớn hơn 100, nếu không thì hủy sẽ thắng.

Và thực tế là đúng như vậy.

Có hơn

Một trăm công ty SAS đại chúng và khoảng hai trong số đó có NR dưới 100%.

Như [tiếng cười] đó là cách nó diễn ra.

Và những công ty đó có tình hình tài chính tồi tệ và định giá của họ kém.

Như kiểu nó không tốt.

[tiếng cười] Đó không phải là điều tốt, phải không?

Vậy, và thực tế là trung vị cho một công ty SAS đã IPO, như tại IPO, trung vị NR là 119%.

Vậy đó, vâng, đó là những gì cần có.

Bạn không thể làm điều này.

Bạn bị giới hạn ít hơn.

Bây giờ mục tiêu của bạn có thể hoặc không thể là đạt được lớn như vậy, nhưng điểm mấu chốt là nó bắt buộc cho tăng trưởng.

Bây giờ nếu khách hàng thực sự chỉ rời đi, như bạn biết đấy, bạn phải bịt lỗ hổng đó trước, như bạn đã nói.

Nhưng được rồi, nếu họ ổn, đó là lý do tại sao điều này theo thứ tự.

Nếu điều đó nói chung là ổn, bây giờ chúng ta chuyển sang NR để nói, được, nhưng những người

Ở lại, hy vọng họ hài lòng.

Họ cần phát triển.

Được, vậy đó là toàn bộ câu chuyện về NR.

Tôi nghĩ mọi người không hẳn, những người đã nghe về NR không nhất thiết nghĩ về tất cả những điều đó và nhận ra điều đó.

Vậy một câu hỏi hay là, được, tôi làm gì với NR?

Nhưng tôi nghĩ câu trả lời khá rõ ràng, như bạn thêm tính năng, bạn có các gói khác nhau, bạn thay đổi giá theo cách nào đó, ừ, với mức sử dụng hoặc số ghế hoặc thứ gì đó tự động tăng lên khi họ nhận được nhiều giá trị hơn từ nó.

Vậy tôi không nghĩ điều đó quá thú vị để đào sâu vào.

Nó khá rõ ràng.

Tôi sẽ nói, ồ nhìn này, nó gắn liền với giá cả

Vì hành vi của họ.

Nhưng điều chính là bạn muốn nó đến mức mà chính khách hàng sẽ đồng ý khi họ trả nhiều hơn rằng họ đang nhận được nhiều giá trị hơn.

Hy vọng họ thậm chí nghĩ rằng họ đang nhận được giá trị lớn hơn nhiều so với mức giá tăng lên, phải không?

Điều đó tôi sẽ nói như thể nó chính xác, nhưng thực tế không phải.

Nhưng họ cần cảm thấy rằng nếu giá tăng gấp đôi, ừ, nhưng tôi đang nhận được

Gấp năm lần giá trị, vậy là ổn.

Đại loại đó nên là cảm giác dù họ có đo lường được hay không.

Một cách tốt để làm điều đó là nói rằng, vậy thì bạn nên đo lường xem liệu họ có nhận được giá trị từ nó hay không.

Thường thì chúng ta đo lường các chỉ số sử dụng và các loại chỉ số khác trong sản phẩm của mình vì chúng ta có thể.

Nhưng thực ra điều thực sự quan trọng là đo lường cách khách hàng đánh giá điều này và chúng ta cần

Đo lường điều đó để chúng ta làm cho nó tăng lên bởi vì nếu chúng ta làm cho nó tăng lên, họ sẽ sẵn sàng trả tiền theo bất kỳ cấu trúc nào.

Và nếu điều đó không tăng lên, họ sẽ không sẵn sàng trả tiền.

Vậy nên ngay cả khi chúng ta bắt đầu làm cho họ, họ sẽ rời đi.

Và tất cả chúng ta đều biết, có lẽ tất cả chúng ta đều đã từng làm điều đó với chính mình.

Tất cả chúng ta đều đã từng có những sản phẩm mình yêu thích, nhưng rồi khi mở rộng quy mô, giá tăng nhanh hơn mức chúng ta cảm nhận được giá trị, và rồi chúng ta bắt đầu tìm kiếm sản phẩm khác.

Như thể tất cả chúng ta đều đã trải qua điều đó.

Vậy đó là điều tôi đang nói.

Để làm

Điều đó, bạn muốn có một cách đo lường nào đó về giá trị mà khách hàng nhận được.

Nếu bạn thực sự may mắn, đó có thể là một con số.

Điều đó sẽ thật tuyệt vời.

Vậy thì hãy làm điều đó và có thể đó là ngôi sao phương Bắc của bạn.

Nhưng thừa nhận mà nói, điều đó không phải lúc nào cũng khả thi.

Vậy thì câu hỏi là những câu hỏi thông thường về các chỉ số.

Liệu có những chỉ số đại diện mà chúng ta hiểu được không?

Chúng không phải là bức tranh toàn cảnh, nhưng chúng hữu ích.

Chúng là một phần của, bạn biết đấy, ừm và tôi là người rất tin tưởng vào việc nói rằng không phải tất cả những điều quan trọng đều là con số. Ý tôi là ngay cả những thứ như mức độ khác biệt của chúng ta trên thị trường cũng không phải là một con số nhưng nó rất quan trọng. Vậy nên đây có thể là một trong những thứ quan trọng nhưng không phải là con số. Vậy được, liệu chúng ta có thể có được một số chỉ số đại diện ngay cả cho

Hành vi, những thứ khác, đó là một thứ gì đó tốt hơn một chỉ số mà bạn biết đấy chỉ mang tính vận hành và ngay cả khi nó là định tính, được thôi, liệu chúng ta có thể làm điều đó không, liệu chúng ta có thể nói chuyện với khách hàng và hỏi họ những câu hỏi định tính để cố gắng nói rằng, bạn biết đấy, tôi chỉ muốn nói rằng hãy làm hết sức mình ở đây bởi vì chỉ khi bạn tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng thì bạn mới có thể quyết định cách chia sẻ điều đó với

Khách hàng về những thứ như giá cả, bạn biết đấy, đúng không, ừm nhưng đó là, đó là cách tôi nghĩ về nó, chính cụm từ đó: làm thế nào để chúng ta tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và sau đó chia sẻ điều đó với họ, và khi bạn làm điều đó, bạn đang giữ khách hàng ở vị trí trung tâm trong tâm trí. Bạn đang thực hiện một số, giống như chia sẻ nghĩa là bạn nhận được một phần, giống như đừng quên rằng đây không phải là một tổ chức từ thiện

Và mặt khác, trước tiên chúng ta nên nghĩ xem chúng ta đang tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào và sau đó nghĩ, và sau đó chúng ta có thể lấy một chút, chúng ta đã kiếm được khả năng lấy một phần nhỏ của điều đó. Vậy nên với tôi, đây là cách đúng đắn để nghĩ về NRR, không chỉ là chúng ta sẽ thêm một tính năng và bắt họ trả tiền, đúng vậy, mà hãy thực sự tiếp cận nó từ một góc độ khác, hãy đạt được điều đó từ góc độ khác này

- tuyệt vời, có một, ừm, trong tập modavon gần đây khi chúng ta đi sâu vào định giá, bạn thực sự có một số lời khuyên chiến thuật rất hay để đo lường giá trị mà bạn đang mang lại cho một công ty để định lượng điều đó, ừm, điều này nuôi dưỡng ý tưởng về cách tôi tạo ra nhiều giá trị hơn cho bạn và sau đó chúng ta chia sẻ nó như thế nào?

- Đúng vậy.

- Yếu tố khác của điều này đang ở trong tâm trí là chiến lược chiếm đất và mở rộng này.

Có rất nhiều công ty chỉ kiểu như, được thôi, chúng ta sẽ vào với một mức giá nào đó, chúng ta sẽ mở rộng, điều đó sẽ thật tuyệt vời, về cơ bản mở rộng là NR vượt trên 100%.

Đúng vậy.

Một điều mà Jen thực sự đã chia sẻ trong cuộc trò chuyện của cô ấy, điều thực sự quan trọng là bạn không thể mở rộng nhiều như vậy trong thời gian ngắn, ít nhất là trong một thời gian, bởi vì nếu bạn vào với mức như 10k, ừm, nếu bạn tăng lên, được thôi, giờ là 100k, ai đó sẽ kiểu như, cái gì thế này, tại sao cái này, không thể tăng gấp 10 lần được, liệu chúng ta có nhận được giá trị gấp 10 lần từ cái này không? Bạn không thể chỉ tăng giá sau này, bạn kiểu như bị mắc kẹt ở điểm tham chiếu đó, vậy nên

Bạn phải thực sự cẩn thận ở đó.

Đúng vậy, tôi nghĩ điều đó đúng.

Ừm, và có thể bạn không xứng đáng với nó.

Kiểu như, nói cách khác, đặc biệt khi có các nhà đầu tư hoặc những thế lực khác nói rằng, "Này, chúng ta cần x, y và z." Những thế lực không phải là khách hàng nói điều đó, ừm, đúng vậy, bạn có thể bị ép buộc phải đưa ra các chính sách về giá cả hoặc các loại chính sách khác mà thực tế không tốt cho khách hàng.

Vậy nên, một, ừm

Công cụ tôi sử dụng, ừm, là khi bất kỳ ai tuyên bố bất cứ điều gì, thực sự là, liệu điều đó có thực sự đúng hay liệu điều đó có thực sự tốt cho khách hàng không?

Bởi vì nhìn này, chúng ta sẽ làm những việc có lợi cho bản thân một cách ích kỷ.

Chúng ta phải làm, chúng ta không thể chỉ làm những việc có hại cho mình.

Nhưng liệu điều này có thực sự tốt cho khách hàng không?

Bởi vì thường thì ngay cả trong một đề xuất nội bộ, chúng ta nói nó như thể là vậy.

Ồ,

Việc định giá này sẽ tốt.

Nó sẽ tăng giá cho mọi người, nhưng nó tốt hơn vì lý do này mà chúng ta đang kiểu như biện minh, đúng không?

Kiểu như, vậy liệu khách hàng có nói điều này tốt hơn không?

Nếu câu trả lời là không, thì kiểu như, được thôi, nó không phải, nó tốt hơn cho chúng ta, nhưng xin lỗi, chúng ta có một phương trình mà nó phải tốt hơn cho chúng ta và tốt hơn cho khách hàng.

Xin lỗi, đó là một AMP, bạn

Biết đấy, và tất nhiên, không phải tất cả các công ty đều làm điều đó.

Và chúng ta, và chúng ta trải nghiệm điều đó trên tất cả chúng ta, ừm, với tư cách là người tiêu dùng ở đầu bên kia của điều đó, và chúng ta không thích nó.

Và đó không phải là một chiến lược dài hạn tốt mặc dù nó có thể hiệu quả trong ngắn hạn, như nhiều chiến lược dài hạn tồi tệ vẫn thường vậy.

- Tôi thích cách mà bước thứ ba này tiết lộ sức mạnh của chuỗi các bước mà chúng ta đang trải qua.

Bước một là giữ chân logo, về cơ bản là liệu chúng ta có phù hợp sản phẩm-thị trường không?

Bước hai là định giá và định vị, về cơ bản là liệu chúng ta có đang nhắm đúng thị trường và thu đúng mức giá không.

Và rồi ở đây chỉ là liệu chúng ta có thể phát triển không?

Liệu có điều gì đó ở đây có thể tiếp tục mở rộng không, vì bạn sẽ bị nuốt chửng nếu bạn đặc biệt là và để rõ ràng thì đây chủ yếu là B2B SAS mà chúng ta đang nói đến.

Việc phát triển một sản phẩm tiêu dùng chỉ có kiểu như hạng hai thì khó hơn, tôi không biết nữa.

- Điều tôi muốn nói là các quy tắc đều đúng ở mọi nơi vì chúng dựa trên cơ chế tài chính trong kinh doanh.

- Bây giờ bạn đúng khi nói rằng trong phân khúc tiêu dùng hay phân khúc doanh nghiệp nhỏ, chúng có xu hướng không phát triển.

Vì vậy điều đó không có nghĩa là câu hỏi về NR là không hợp lệ.

Nó có nghĩa là chết tiệt, chúng ta không thể nghĩ ra bất cứ điều gì.

- Không sao cả.

Rồi bạn chuyển sang câu hỏi tiếp theo vì bạn không thể nghĩ ra bất cứ điều gì.

Nhưng bạn biết đấy, sẽ mang tính chiến lược hơn nếu chúng ta có thể.

- Ừm.

Đúng vậy.

- Và liệu chúng ta có đang cố gắng đủ không?

Là một người tiêu dùng, tôi không muốn chi thêm tiền cho AT&T, nhưng họ cũng không mang lại cho tôi thêm giá trị nào.

- Nhưng có những sản phẩm khác dành cho người tiêu dùng như Amazon thì họ có.

Vậy bạn đúng, nhưng với tư cách là một product manager, sẽ có giá trị gấp 10 lần nếu bạn nghĩ ra được điều gì đó như vậy, [khụt khịt] [cười] bạn biết đấy, hơn là chuyển sang những thứ khác, v.v.

Hoặc có những cách khác như những sản phẩm khác mà chúng ta chưa nói đến và điều đó không sao vì

Tất nhiên mỗi một trong số này bạn có thể đi mãi không hết, đúng không?

Nhưng một cách khác là sản phẩm thứ hai.

Một sản phẩm thứ hai bán cho cùng phân khúc mà bạn đang ở để khách hàng hiện tại của bạn có thể mua nó.

Chà, tôi không biết tại sao điều đó lại không hiệu quả trong tiêu dùng.

Nó chắc chắn hiệu quả trong tiêu dùng và thời trang.

- Tôi nghĩ đến AG1 với tất cả những thứ mới như tôi đang dùng thực phẩm bổ sung ngủ của họ và thế là xong.

Họ chỉ kiểu như đây là một thứ mới bạn có thể mua.

- Đúng vậy.

- Vậy kiểu như liệu nó có khó hơn không?

Đúng.

Tất nhiên.

Tất nhiên.

Kiểu như tất cả những điều này đều dễ hơn hoặc khó hơn ở các phân khúc và cách khác nhau, tất nhiên rồi.

Tôi không cố nói điều gì khác.

- Nhưng tôi muốn nói rằng cơ chế tài chính vận hành là như nhau.

Bạn chỉ đang nói rằng tôi không có đòn bẩy này để kéo.

Và rồi tôi sẽ nói được thôi vậy bạn cần những đòn bẩy khác.

Ừm, một điều mà chúng ta chưa nói đến, ừm, là một cách để bù đắp cho việc hủy là khách hàng hiện tại phát triển.

Nhưng một cách khác là nếu khách hàng hiện tại mang lại khách hàng mới.

Vậy họ không phát triển, nhưng họ

Mang theo bạn của họ.

Đây tuyệt đối là điều xảy ra trong tiêu dùng.

Nhưng nó cũng là câu trả lời cho vấn đề khi số lượng hủy tăng theo cấp số nhân.

Bạn biết đấy, vì khách hàng hiện tại mang lại khách hàng mới sẽ tăng gấp ba nếu bạn có nhiều khách hàng hiện tại hơn.

A ha.

Vậy đây là những thứ như ừm bạn biết đấy giới thiệu bạn bè và đại loại thế.

Lại nữa, một số điều này là hiển nhiên.

Chúng ta không cần phải

Liệt kê ra nhưng ừm những thứ đó là tốt.

Và vậy trong tiêu dùng bạn có thể nói ồ việc cố gắng để ai đó mời một người bạn bằng phiếu giảm giá và blah blah thì dễ hơn so với việc cố gắng để họ phát triển.

Nhưng trong B2B điều đó có thể không đúng, phải không?

Tôi không thể nhờ một công ty cỡ trung giới thiệu được.

Kiểu như thế không hợp lý.

Vậy, một lần nữa, câu hỏi làm thế nào để chúng ta có

Cơ sở hiện có giúp chúng ta phát triển vẫn đúng trong ngành tiêu dùng nhưng biểu hiện của nó có thể rất khác.

Tất nhiên, tôi đồng ý với điều đó.

Nhưng ừm ý tôi là làm sao chúng ta có thể không nói rằng tất nhiên những thứ như truyền miệng và mời bạn bè tất nhiên là rất lớn trong ngành tiêu dùng và đây là một trong những lý do tại sao - Tôi chỉ thích hình dung những người đang nghe điều này đặc biệt là những người làm sản phẩm, những nhà sáng lập. Tôi tưởng tượng nhiều người trong số họ đang ngồi đây ghi lại tất cả những

Ghi chú về cách giúp sản phẩm của họ phát triển bởi vì như thế này, chúng ta đã định vị cuộc trò chuyện này là cách đối phó với sự tăng trưởng bị đình trệ nhưng nó thực sự cũng hữu ích không kém cho việc làm thế nào để tôi phát triển hơn nữa - ồ chắc chắn rồi phải không, đó là sự phát triển nhiều hơn. Nó chỉ có thể gợi cảm hơn một chút.

[tiếng cười] - Đó là bởi vì nếu tăng trưởng tốt, ừ chắc chắn rồi bạn muốn phát triển hơn nữa, nhưng đó không phải là vấn đề.

- Kiểu như nếu tăng trưởng thực sự tốt, vấn đề thường là mở rộng quy mô vận hành để đáp ứng sự tăng trưởng.

Ừ và vì vậy bạn tập trung vào điều đó.

Đó là khi tăng trưởng chậm lại, bạn kiểu như, whoa, chờ đã, chờ đã, chờ đã, chờ đã.

Đúng.

Chúng ta phải tập trung vào tăng trưởng ngay bây giờ.

Phải, trái ngược với tất nhiên nó luôn luôn tốt.

Vậy ừ.

- Ừ.

[khịt mũi] Và tôi đang nghĩ khi chúng ta nói về NR tiêu dùng, nếu bạn nhìn vào Duelingo, họ đã làm rất tốt ở đây.

Có rất nhiều cách bạn có thể trả cho họ nhiều hơn cho tất cả những tiến bộ nhỏ nhặt này -

Nhận tất cả những viên ngọc này.

Thay đổi màu sắc ứng dụng của bạn thành một cái gì đó sang trọng.

- Ừ.

Ừ.

- Ừ.

Được rồi.

Vậy, còn nhiều nữa.

Hãy tiếp tục.

Vậy, chúng ta đã làm ba cái.

Còn nhiều thứ bạn có thể làm.

- Vậy, được rồi.

Tỷ lệ rời bỏ logo.

Ừm ừ - định giá - định giá - NR và sau đó có thể nó bị đình trệ.

Vậy, đây thực sự là một câu hỏi về sự đình trệ.

Có thể các kênh thu hút khách hàng của bạn, các kênh tiếp thị của bạn đã bão hòa.

Chúng ta xong rồi.

Ý tôi là, chúng ta có xu hướng làm là thúc ép những người làm AdWords, kiếm thêm, thúc ép những người làm SEO, kiếm thêm lượt tìm kiếm, phải không?

Có thể đây là giới hạn.

Có thể đây là giới hạn theo một loại quy luật vật lý nào đó.

Thực sự không còn gì khác.

Hoặc có thể đây là giới hạn chỉ vì đây là mức tốt nhất chúng ta có thể làm.

Chúng ta chỉ không phải đây là giới hạn, phải không?

Nhưng thực sự có những giới hạn.

Bạn biết đấy, họ có những từ khác nhau cho nó.

Hàng tồn kho là từ cũ kiểu như với quảng cáo trên tạp chí.

Ừ hàng tồn kho là từ đó, nhưng chỉ có một lượng như vậy, kiểu như có

Chỉ có bấy nhiêu lượt tìm kiếm trong khu vực của bạn và bạn chỉ có thể xuất hiện một lần trong kết quả tìm kiếm cho một từ khóa nhất định.

Vậy có giới hạn về những gì bạn có thể đạt được.

Ngay cả khi bạn ở vị trí số một cho mọi thứ, bạn biết đấy, những thứ khác thậm chí không thực tế, ừ vẫn có một giới hạn và có một loại giới hạn thực tế nào đó thấp hơn mà chúng ta thực sự không biết.

Nhưng, bạn biết đấy, có thể chúng ta đang ở đó hoặc có thể chúng ta đang gần đó.

Và tệ hơn, các kênh có xu hướng suy giảm theo thời gian.

Vậy, tôi nghĩ mọi người nói về đường cong chữ S, đúng không?

Ồ, tôi uh tôi

Chưa hiểu thị trường này, rồi tôi hiểu ra.

Bạn biết đấy, chúng tôi đã mở khóa nó.

Bây giờ, chúng tôi đang có, bạn biết đấy, 100 khách hàng tiềm năng mỗi tháng qua Facebook hay gì đó.

Nhưng rồi nó kiểu cạn dần và sau đó chúng tôi chuyển sang chế độ tối ưu hóa này.

Liệu chúng ta có thể vắt thêm được chút gì đó không, blah blah, điều đó đúng, đúng vậy.

Và bạn gọi đó là đường cong chữ S vì nó có hình dạng như vậy.

Nhưng đó không phải là điều xảy ra.

Điều xảy ra là nó bắt đầu bằng một đường cong chữ S và rồi nó bắt đầu chùng xuống.

Mông của nó bắt đầu chảy xuống.

Vậy nên, tôi đã viết một bài báo về điều này gọi là đường cong con voi, đó là cái tên tôi đặt cho nó, đúng không?

Bởi vì nó giống như cái vòi này rồi nhưng rồi lại là cái mông này.

[tiếng cười] Và có nhiều lý do khác nhau tại sao điều này xảy ra, nhưng nếu bạn

Nói chuyện với bất kỳ nhà tiếp thị nào, họ đều sẽ kể cho bạn, "Ôi trời ơi, để tôi kể cho bạn câu chuyện này, đúng không?

Họ đều có những câu chuyện về nó bởi vì đúng, đây là điều xảy ra." Ừm có nhiều lý do khác nhau, trước hết, khán giả bị bão hòa, bạn biết đấy, bởi vì có đủ thứ chủ nghĩa tiếp thị nhỏ nhặt này và tôi không biết chúng có đúng hay không.

Tôi không, tôi không nghĩ bất kỳ điều gì trong đó có dữ liệu

Thực sự chứng minh được điều đó, nhưng kệ đi.

Kiểu như, bạn biết đấy, nếu từ ngữ bắt đầu bằng cùng một chữ cái thì tốt hơn.

Tôi không nghĩ ai đó đã từng chứng minh điều đó là đúng, nhưng các nhà tiếp thị dường như nghĩ vậy.

Được rồi.

Chà, một trong những điều đó là ai đó phải nhìn thấy nó bảy lần trước khi họ hành động.

Được rồi.

Được thôi.

Chà, có thể họ đã nhìn thấy nó bảy lần rồi, nên họ không muốn nó nữa, bạn biết đấy [tiếng cười], hoặc họ đã nhìn thấy nó 20 lần rồi, đúng không?

Vậy nên, ban đầu bạn tiếp cận được những người chưa từng thấy nó, đúng không?

Nhưng bây giờ thì bạn đã, và bạn biết đấy, đặc biệt là với quảng cáo tạp chí như tôi từng làm trước đây thì không có chuyện đó đâu.

Ừm đó chính xác là điều sẽ xảy ra.

Bạn sẽ có một đợt tăng vọt đẹp đẽ và rồi kiểu như chúng ta đã

Thấy cái này rồi, chúng ta đã thấy nó trước đây rồi.

Nên bạn vẫn nhận được một chút nhỏ giọt.

Bạn vẫn nhận được một ít bởi vì bạn biết đấy, chỉ là đúng khoảnh khắc đó họ cần nhìn thấy nó lần nữa.

Được rồi nhưng kiểu như có cái này ừm nhưng nhiều người đã nhìn thấy nó rồi và họ không muốn nó, hoặc kênh đang suy giảm và họ sẽ không bao giờ nói với bạn đâu.

Khi tôi làm quảng cáo tạp chí, mỗi năm họ đều nói cho bạn biết số lượng phát hành của họ là bao nhiêu, và mỗi năm nó lại tăng lên rồi tạp chí đó phá sản.

Các hội nghị cũng vậy.

Lượng người tham dự rất tuyệt.

Lượng người tham dự rất tuyệt.

Ồ, khoan đã.

Chúng tôi phá sản vì không thể có đủ người đến.

Cái gì?

Họ đã nói gì?

Nó rất tuyệt.

Và nhưng [tiếng khịt mũi] nhưng bạn biết đấy, kín đáo hơn, Adwords, quảng cáo Facebook, thậm chí cả tìm kiếm SEO, điều này xảy ra khắp mọi nơi.

Các đối tác liên kết, điều đó cũng có thể xảy ra.

Và bây giờ với AI, ý tôi là, tôi thậm chí không biết nữa, đúng không?

Nó đang làm gián đoạn

Mọi thứ.

Tôi, bạn biết đấy, tất cả chúng ta đều đã nghe những câu chuyện đi theo đủ mọi hướng khác nhau.

Tôi nghĩ câu trả lời là tôi không biết.

Nhún vai là câu trả lời.

Và nó sẽ như thế nào trong hai năm nữa?

Lại một cái nhún vai.

Nhưng vấn đề là không phải tất cả chúng sẽ tăng trưởng nhiều.

Giống như đó không phải là một trong những tương lai mà AI sẽ mang lại.

Vì vậy, nó có sự sụt giảm này.

Đó chỉ là một cách rất dài dòng để có thể cố gắng chứng minh quan điểm này.

Nhưng đó là một lý do khác khiến bạn không thể chỉ dựa vào marketing mãi mãi bởi vì họ không chỉ bạn cố gắng xếp chồng mọi thứ, mà còn không có số lượng kênh marketing vô hạn mà bạn có thể quảng cáo và khách hàng của bạn thực sự sẽ đến đó và chúng sụt giảm.

Ôi không.

Giống như việc theo kịp còn khó hơn nữa.

Vì vậy, nó kiểu như

Giống như bí mật, củng cố quan điểm đầu tiên của tôi ở đây với điều này.

Nhưng ở đây liệu tất cả chúng có bão hòa không bởi vì chúng ta có thể thúc đẩy marketing bao nhiêu tùy thích.

Nó sẽ không hiệu quả.

Vậy có lẽ tăng trưởng đang chậm lại vì tất cả các kênh của chúng ta đều đã bão hòa.

Thậm chí có thể đang sụt giảm, nhưng nếu không thì cũng không sao, không tăng trưởng.

Và vì vậy, chúng ta không thể chỉ quất roi bộ phận marketing.

Nó sẽ cần một cái gì đó khác, phải không?

Ừm, vậy điều hiển nhiên là có thêm nhiều kênh hơn, nhưng một lần nữa, có thể không có kênh nào.

Vậy, một lần nữa, có nhiều điều có thể làm, nhưng đây là điều quan trọng cần lưu ý bởi vì tôi đoán tôi sẽ nói theo cách này.

Bạn có biết ngay bây giờ kênh nào đã bão hòa và kênh nào chưa không?

Nếu câu trả lời là không, tôi kiểu như, ừ, được rồi, có lẽ đó là vì câu trả lời là tất cả.

Bạn biết đấy, điều đó cần thay đổi cách bạn nghĩ.

Chỉ thêm một tính năng nhỏ và hy vọng chúng ta có thể thúc đẩy Adwords sẽ không hiệu quả.

Ngay cả khi tính năng đó tuyệt vời, cũng sẽ không hiệu quả.

Vậy có nhiều thứ khác nhau có thể hiệu quả, nhưng đó không phải là một trong số đó.

Và thế mà, đó có lẽ là điều chúng ta đang làm.

Hãy thêm một tính năng nữa và marketing có thể thúc đẩy nó thường là câu trả lời.

Nhưng nếu bạn đang ở trong trạng thái này, đó không phải là câu trả lời.

Vậy đây là lý do tại sao bạn có thể nói thật hiển nhiên khi nói điều này hay điều kia nhưng nếu nhưng bạn có đang hành động như thể điều này là đúng không, bạn biết đấy thường chúng ta không ừm được rồi vậy có nhiều thứ để làm một lần nữa chúng ta không cần phải liệt kê tất cả chúng hoặc

Một cái gì đó ừm nó chỉ đơn giản là câu hỏi đúng để hỏi nhưng ví dụ ừm một số người kiểu như ừm chúng tôi đã làm trực tiếp có lẽ chúng ta nên thử những thứ như SEO và mạng xã hội và những kênh gián tiếp khác hoặc ngược lại chúng tôi rất giỏi SEO nhưng chúng tôi chưa bao giờ chạy quảng cáo thường thì nếu bạn đã chạy quảng cáo và chúng được tối ưu hóa bạn biết nội dung nào có thể tốt để viết cho

SEO và thậm chí có thể ngược lại có thể.

Vậy, đó là một ý tưởng hay và đôi khi nó hiệu quả, nhưng ở đây tôi không có dữ liệu.

Tôi chỉ có cảm giác của mình ở đây và thực ra bạn có thể có nhiều tầm nhìn hơn về điều này, nhưng kinh nghiệm của tôi là một sản phẩm bán rất tốt trực tiếp thực sự không làm tốt trong những thứ như mạng xã hội và SEO và ngược lại.

Nếu bạn đang nhận được nhiều lưu lượng truy cập qua SEO,

Thêm quảng cáo thường tốn kém rất nhiều và không thực sự tạo ra sự khác biệt.

Bạn có thể nói với tôi liệu đó có phải là vì tôi không có dữ liệu để hỗ trợ lý thuyết đó không.

- Ừ, quan điểm của tôi là bạn luôn có thể nhận được một tỷ lệ phần trăm thắng lợi từ tất cả các kênh khác nhau này.

Thường thì một kênh là nơi phần lớn tăng trưởng của bạn sẽ đến và vì vậy theo thời gian mọi người chỉ thêm mọi kênh.

Mọi người đều đang chạy quảng cáo.

Mọi người đều đang làm SEO dưới một hình thức nào đó.

Nhưng thường thì đó là bán hàng hoặc truyền miệng hoặc quảng cáo thúc đẩy mọi thứ.

Mọi thứ khác chỉ là một lớp nhỏ bên trên.

- Ừ.

Vậy, bạn biết đấy, bạn có nên làm điều đó không?

Ừ, có lẽ vậy.

Đặc biệt nếu bạn đang ở một quy mô nào đó và bạn có thể chi trả vì đó là một điều rõ ràng để làm.

Nhưng có lẽ bạn sẽ phải sáng tạo hơn về ý nghĩa của việc thêm một kênh hoặc một cái gì đó như một sản phẩm mới hoặc một thị trường mới nơi nó thực sự mới.

Nó đang mở rộng theo một cách mới thay vì cố gắng mở rộng dần dần những gì bạn đang làm.

Vậy một ví dụ về việc sáng tạo trên một kênh là những gì Constant Contact đã làm khi họ gặp vấn đề này là tăng trưởng chậm.

Chúng tôi không biết làm thế nào để bán bản tin email marketing cho doanh nghiệp nhỏ trước khi tất cả các công cụ hiện đại này tồn tại.

Và một trong những điều họ [hắng giọng] đã làm để khởi động lại tăng trưởng là họ trực tiếp đến một loạt thành phố và tổ chức các buổi hội thảo chỉ cho mọi người cách làm email marketing cho doanh nghiệp nhỏ của họ.

Vậy là chủ nhà hàng, nha sĩ và mọi người đều đến những buổi này và họ dạy họ cách làm, tất nhiên là dạy họ cách làm với Constant Contact.

Vậy là họ trở thành khách hàng, đúng không?

Rằng bạn sẽ

Nghĩ rằng không đời nào việc này lại hiệu quả về chi phí, việc trực tiếp đến những thành phố này và lôi kéo người ta đến vì một sản phẩm 20 đô một tháng thì không đời nào.

Nó rất hiệu quả và thực sự đã giải quyết được ngay lúc đó việc khởi động lại tăng trưởng của họ.

Họ rất khéo léo, trước hết đó là một ý tưởng khéo léo, nhưng sau đó họ khéo léo trong cách thực hiện nó.

Họ chọn những người dùng tích cực, những người cũng là các agency.

Vậy là những người này có thể trở thành khách hàng của họ, được thôi, bạn có thể khéo léo trong việc làm thế nào để chúng ta làm điều gì đó, điều gì đó khác biệt, điều gì đó mới mẻ.

Vậy là điều đó khả thi.

Tất nhiên, luôn khó để nói rằng: "Hãy nghĩ ra điều gì đó khéo léo." Đó là một kiểu chỉ trỏ kỳ lạ để làm, nhưng được thôi, điều đó đúng.

Nhưng, ừ, đúng vậy,

Nó có thể là một kiểu kênh khác.

Ví dụ, ừm, HubSpot nổi tiếng với việc thử bán hàng qua các agency thay vì bán trực tiếp.

Cuối cùng nó chiếm 50% doanh thu sau bốn hoặc năm năm.

Vậy nên đó là một trong những lý do chính giúp họ có thể tiếp tục tăng trưởng.

Ừm, điều tương tự cũng xảy ra với công ty của tôi, WP Engine.

Rất nhiều trang web của chúng tôi được bán qua các agency chuyên tạo các trang WordPress

.

Vậy nên ừm có thể có thứ gì đó không còn là trực tiếp nữa, mà là một kênh khác gồm con người hoặc đại loại như vậy, thực tế có thể thay đổi đáng kể tốc độ tăng trưởng của bạn.

Ừ, có rất nhiều ví dụ như thế.

Nhưng nó có thể là đã đến lúc cho sản phẩm tiếp theo, và tôi đã nói điều đó trước đó vì nó luôn khả thi.

Tất nhiên tất cả chúng ta đều biết điều đó

Rất khó.

Nó mạo hiểm.

Tôi có một kiểu khung để suy nghĩ về loại mở rộng đó, và tôi sẵn lòng chia sẻ.

Tôi cũng đã viết nó ra nhưng tôi sẵn lòng nói ngay ở đây.

Nhưng ừ, thường thì bạn muốn ở lại trong thị trường mục tiêu mà bạn đã giỏi và phát triển từ đó.

Nhưng đôi khi toàn bộ mục đích của việc mở rộng là thay đổi hoặc thay đổi

Thị trường mục tiêu hoặc thêm thứ gì đó mà bạn đang tận dụng một thứ khác của công ty mà bạn có như một tài sản để đi đến nơi khác.

Vậy nên đây là điều mà khung này giúp quyết định.

Nhưng ừm, cách này hay cách khác, bạn có thể muốn đặt một chân vào một thế mạnh hoặc tài sản nào đó bạn có, rồi di chuyển chân kia, tức là phần mạo hiểm, nhưng ý tưởng là chúng ta có tiềm năng tăng trưởng lớn này nên

Chúng ta đang đặt cược đó và nó trở thành một canh bạc thông minh.

Ừm, vậy nên với mọi thứ, tất nhiên điều đó đúng với bất kỳ thứ nào trong số này, nhưng đặc biệt nếu các kênh thu hút khách hàng đã đầy và kiểu như chúng ta thực sự không thể hỏi bộ phận marketing, thì đó đơn giản không phải là một trong các lựa chọn.

Nó gần như buộc chúng ta phải bắt đầu đặt những canh bạc quyết liệt hơn để nói rằng: "Chà, chúng ta phải làm

Điều gì đó, và đó không phải là một trong số đó." - Tôi chỉ muốn tiếp tục nói rằng lời khuyên này tuyệt vời đến mức nào và bao nhiêu người sẽ được lợi, kiểu như, bạn biết đấy, không có điều nào trong số này kiểu như: "Ồ, tôi chưa từng bao giờ nghĩ đến bất kỳ điều nào trong số này." Nó chỉ giống như trình tự các câu hỏi rất có phương pháp mà bạn nên tự hỏi để giúp bạn không chỉ khắc phục tăng trưởng đình trệ, mà còn nghĩ ra một

Loạt ý tưởng tăng trưởng tuyệt vời.

Và phần cụ thể này, nó có lý.

Ai đó đã khám phá ra lợi thế alpha trong một kênh tăng trưởng.

Ví dụ, ừ, SAPI vừa ra mắt.

TikTok vừa, bạn biết đấy, kiểu như, ồ, tuyệt.

Thứ mới là gì?

Được, hãy đến đó nhanh lên.

Và rồi bạn thúc đẩy một loạt tăng trưởng.

Thật tuyệt vời.

Cuối cùng, mọi người sẽ bắt đầu làm điều đó.

Và vì vậy, bạn nên

Giả định rằng mọi thứ đang hiệu quả với bạn hiện tại sẽ chậm lại.

Ừ, tôi chưa từng ừ tôi đã bỏ lỡ bài đăng của bạn về đường cong chữ S voi ừ.

Bạn gọi nó là gì?

Đường cong con voi.

- Ừ, đường cong con voi.

- Nó thật đấy. Ừ, điều đó quá thật.

Chỉ là không chỉ có đường cong chữ S này sẽ mãi mãi tiếp tục thúc đẩy chiến thắng.

Nó sẽ thực sự giảm và suy thoái theo thời gian vì người khác phát hiện ra nó và bắt đầu sử dụng nó.

- Ừ, - Tôi thích điều đó.

Vậy, ý tưởng ở đây là và lời khuyên kinh điển là đừng bận tâm liệu đó là đường cong chữ S hay đường cong chữ L, hãy nghĩ xem liệu bạn có đang bắt đầu tiến gần đến đỉnh của nó và bắt đầu khám phá các kênh khác trước khi bạn chậm lại hoặc bắt đầu giảm sút không.

Ừ, thật dễ khi nghe những thứ như, "Ồ, nếu marketing đã bão hòa, hãy làm việc khác." Và bạn nói, "Tôi biết." Nhưng rồi bạn nhìn vào hành vi của mọi người

và nó giống như, "Chà, bạn không hành động như thể bạn biết, [tiếng cười] bạn biết đấy, nên có lẽ điều cần được nói đủ chi tiết để bạn thực sự làm gì đó về nó." - Và điều này quan trọng cần lưu ý đây là một vấn đề rất khó.

Hầu hết các công ty không thực sự giải quyết được điều này.

Họ có một thứ gì đó hiệu quả với họ.

- Chắc chắn rồi.

- Và rồi nó ngừng hiệu quả và sau đó kiểu như, "Được rồi, chúng tôi đã tìm ra thứ gì đó và rồi nó chỉ biến mất." Có một vài bài viết chúng tôi sẽ liên kết trong ghi chú chương trình sẽ giúp bạn nảy ra ý tưởng xoay quanh các kênh tăng trưởng mới đang nổi lên.

Một bài của Emily Kramer về hệ sinh thái như một kênh tăng trưởng mới.

Và có rất nhiều

lời khuyên thực sự thú vị ở đó xoay quanh sự kết hợp mới nổi này của những người có ảnh hưởng, nội dung và đối tác, nơi hệ sinh thái của bạn giúp phát triển.

Về cơ bản, có một câu nói từ trưởng bộ phận tăng trưởng tại Whiz đại loại như, "Tại sao bắt đầu từ số không khi bạn có thể bắt đầu với 10.000, về cơ bản là phát triển thông qua một người đã có sẵn khán giả?" Và rồi sẽ có một

bài viết ra mắt vào thời điểm này về cửa hàng ứng dụng của Chad GPT, nơi sẽ cho phép bạn gửi ứng dụng.

Và đó là một kênh tăng trưởng mới thực sự thú vị, có khả năng rất lớn cho các công ty.

Vậy, những thứ thú vị đang diễn ra ở đó.

Vậy chỉ để tóm tắt: giữ chân logo, định giá, NRR, marketing, bão hòa kênh, tiếp theo là gì?

Câu hỏi cuối cùng là, bạn có cần tăng trưởng không?

Vậy được rồi, tăng trưởng đang đình trệ.

Và nếu chúng ta giả định mọi câu hỏi trước đó đã được trả lời một cách thỏa đáng, bạn có thể hỏi, này, [tiếng hắng giọng] đó có phải là vấn đề không?

Chúng ta có ý gì khi nói tăng trưởng?

Chính xác thì chúng ta cần làm gì?

Tất nhiên bạn nên biết những thứ kiểu này với mục tiêu mọi lúc, nhưng và một lần nữa, rõ ràng câu trả lời có thể lại là ồ, sản phẩm mới, những thứ khác, nơi mà công ty này, khi chúng ta nói bạn có cần tăng trưởng không, nếu chúng ta định nghĩa bạn là sản phẩm này trong thị trường này trong công ty này, câu trả lời có thể là không, điều chúng ta cần làm là có một

sản phẩm khác hoặc trong một thị trường khác hoặc một thứ khác, hoặc bạn có thể thay từ ừ doanh thu, nếu bạn nói bạn có cần tăng trưởng doanh thu không, bạn có thể thay từ doanh thu và nói bạn biết đấy, nhưng điều chúng ta có thể làm là tối đa hóa lợi nhuận thay vì doanh thu ngay bây giờ.

Chúng ta đã tối đa hóa doanh thu, nhưng có lẽ chúng ta tối đa hóa lợi nhuận thay vào đó.

Và vậy đây là một công ty như 37 Signals hoặc thực sự là rất nhiều công ty khởi nghiệp tự lực đã đạt đến một giới hạn nào đó và nhận ra điều đó không sao cả.

Giống như những người sáng lập đang được trả hàng triệu đô la mỗi năm dưới dạng cổ tức và điều đó không sao cả.

[tiếng cười] Tôi không cần phải, thực tế nếu tôi lớn hơn, nó có thể là một tổ chức mà

tôi không thích hoặc phục vụ một phân khúc thị trường mà tôi không muốn phục vụ hoặc bất cứ điều gì.

Ừm, và vậy có lẽ tăng trưởng mãi mãi thực sự không phải là mục tiêu, hoặc tăng trưởng doanh thu thì không.

Ừm, bạn có thể hỏi một cách triết học, tại sao lại tăng trưởng bất cứ thứ gì?

Tại sao không chỉ ổn khi có sự tĩnh tại?

Và tất cả chúng ta đều đã nghe câu nói, nếu bạn không tăng trưởng, bạn đang chết, đúng không?

Đây là một điều kinh điển của công ty.

Điều đó có đúng hay đó là kiểu điều mà những nhà đầu tư dùng để khiến những người sáng lập tăng trưởng hoặc cố gắng tăng trưởng ngay cả khi họ không nên?

Có thể là vậy, nhưng tôi cho rằng ngay cả ở một công ty tự lực có những giá trị và văn hóa khác ngoài tăng trưởng bằng mọi giá, câu nói đó vẫn khá liên quan vì nếu công ty trì trệ trong nhiều năm, liệu đó có phải là một môi trường tuyệt vời cho mọi người với tư cách là người sáng lập?

Bạn có bắt đầu công ty này để làm cùng một việc mỗi ngày không?

Đó có phải là lý do bạn làm điều đó không?

Bạn có

thực sự muốn làm điều đó không, điều đó có thỏa mãn bạn không?

Còn mọi người khác thì sao?